La estrategia silenciosa que separa a las empresas que sobreviven de las que quedan atrapadas en la crisis
Aceptar la realidad y cambiar la forma de gestionar los negocios puede ser la diferencia entre atravesar un ambiente restrictivo de buena forma o quedar atrapado en él. Más y mejores datos, foco en la caja, ejecución selectiva de inversiones y seguimiento de las mismas, productividad y una cultura que se anime a cuestionarlo todo son algunas de las claves.
La economía argentina atraviesa un período que para muchas empresas se vuelve particularmente restrictivo, aunque con diferencias muy importantes según el sector en que operen: petróleo y gas, minería, intermediación financiera, agricultura, ganadería y pesca crecen por encima de la media; industria, construcción y el sector textil muestran fuertes caídas, mientras el comercio presenta una baja más leve.
El consumo también es heterogéneo: caen la canasta básica y el consumo masivo, mientras crecen los bienes durables —por mayor financiamiento—, el comercio electrónico y los servicios —por el descongelamiento de tarifas de servicios públicos y transporte—.
En aquellos sectores donde cae el consumo, el país se encarece en dólares porque la inflación acumulada no se trasladó completamente al tipo de cambio
En aquellos sectores donde cae el consumo, el país se encarece en dólares porque la inflación acumulada no se trasladó completamente al tipo de cambio al que realmente estaban ajustados los precios. Esto fomenta aún más la entrada de productos importados, en un contexto de flexibilización de determinadas barreras de entrada.
Si además hay tasas de interés elevadas, que encarecen el crédito, y una cadena de pagos que se deteriora, la pregunta aparece inevitablemente: ¿Qué diferencia a una empresa exitosa de aquellas que no logran atravesar este tipo de contextos tan desafiantes? La respuesta no es única. Pero hay dos puntos centrales:
- aceptar la realidad imperante, dejando de lado la queja, y
- cambiar la perspectiva desde la cual se gestiona, para poder trabajar sobre distintos frentes.
Gestionar con más y mejores datos
En un ambiente restrictivo, la gestión debe aportar más información. Hay que dejar de decidir intuitivamente o sobre la base de creencias y sesgos. Es necesario conocer la rentabilidad de cada operación, por país, división, zona, cliente, vendedor y cualquier dimensión que permita identificar dónde se genera o dónde se destruye valor.
No se puede subvencionar a un cliente para sostener una comisión. La pregunta es sencilla: ¿sabemos realmente cuánto ganamos con cada operación?
Incrementar los ingresos
Incrementar ingresos no significa necesariamente vender más de lo mismo a los mismos clientes. Hay que analizar si el producto puede exportarse, venderse en otra localización, comercializarse de otra manera o llegar directamente al cliente evitando intermediarios, incluso mediante canales electrónicos. También si puede complementarse con otros productos que se puedan producir o importar utilizando la misma estructura.
Un ambiente restrictivo puede ser el momento para adquirir un competidor y generar sinergias administrativas, logísticas, comerciales o productivas, o avanzar sobre otros negocios que se puedan gestionar eficientemente.
Un ambiente restrictivo puede ser el momento para adquirir un competidor y generar sinergias
Una empresa debe preguntarse qué sabe hacer especialmente bien y si ese conocimiento puede convertirse en un servicio para terceros —a través de un ente jurídico nuevo—, incluso para empresas que lleguen al país por el RIGI. Puede tratarse de etapas del proceso productivo adaptables a otras industrias o de servicios contables —incluyendo la elaboración de reportes de gestión, presupuestos, proyecciones y planes financieros—, de compras, de pagos y cobranzas, de liquidación de impuestos, de valuación, de ingeniería o de distribución de productos.
La oportunidad está en utilizar mejor la capacidad instalada y, con tecnología e inteligencia artificial, generar valor a terceros y nuevas fuentes de ingresos.
También hay que revisar actividades tercerizadas, ya que algunas podrían internalizarse para capturar la rentabilidad de los proveedores. Ninguna estructura debería considerarse definitiva.
Reducir costos
Hay que analizar la posible sustitución de insumos por importaciones, optimizar los procesos, o evaluar si es momento de propiciar la integración vertical y los acuerdos estratégicos de largo plazo para obtener mejores precios en combustibles, energía u otros insumos.
La clave es identificar qué costos pueden eliminarse o transformarse sin afectar la capacidad de generar valor.
Revisar los gastos de estructura
No se pueden mantener gastos simplemente porque históricamente estuvieron allí. Hay que dejar de gastar en aquello que no aporte valor o cuyo aporte no pueda justificarse: comunicación, marketing sin un plan medible, servicios o capacitaciones postergables.
Todo gasto debería justificarse porque sostiene operaciones rentables, genera valor futuro o permite medir su resultado. Existen excepciones, como capacitaciones para evitar accidentes o cuidar el medio ambiente.
Corresponde preguntarse si se necesitan consultores para tareas que pueden realizarse internamente
Cuando el resultado de un servicio es medible, pueden establecerse honorarios variables vinculados a la utilidad generada. También corresponde preguntarse si se necesitan consultores para tareas que pueden realizarse internamente.
Ser muy selectivos con las inversiones
Solo deben realizarse aquellas que sean rentables por encima del costo de capital —WACC (por sus siglas en inglés)— y cuya rentabilidad resista un análisis de sensibilidad en escenarios menos favorables: menores ingresos, mayor inversión inicial o aumento de costos y gastos.
Una vez aprobada, la inversión debe reevaluarse durante su ejecución para reconducir desvíos o, ante un evento imprevisto de alto impacto, detenerla si así lo aconsejan las cifras.
Una empresa puede vender y generar resultados mientras destruye caja: acumulando inventarios, financiando clientes gratuitamente, pagando a proveedores con poco plazo o realizando inversiones poco rentables. Por eso hay que preguntarse cuánta caja genera realmente el negocio y cuánto capital necesita.
Una mejora del Ebitda en dólares, dada la evolución del tipo de cambio antes mencionada, tampoco implica necesariamente una mejor gestión, ya que esta debe medirse en términos relativos y no absolutos —y, en términos relativos, no referidos a variables que se mueven principalmente por los mismos motivos, como el Ebitda sobre las ventas—.
Hay que preguntarse cuánta caja genera realmente el negocio y cuánto capital necesita
La pregunta es cuánto resultado se genera respecto de los recursos administrados, lo que también debería superar al WACC. Por eso son más relevantes los índices como el Ebitda neto del impuesto a las ganancias sobre activos promedio anuales —ajustando el valor de los bienes de uso de ser necesario, ya que se trata de un análisis de gestión—.
Discontinuar los negocios que destruyen valor
En estos contextos, todas las actividades deberían pasar por un filtro objetivo para determinar si generan o destruyen valor.
Esto aplica especialmente a actividades secundarias mantenidas por costumbre, historia, supuestos valores intangibles o porque nadie se animó a cuestionarlas. En un ambiente restrictivo, mantener un negocio que destruye valor tiene un costo de oportunidad creciente.
Es un momento en el que hay que aprender de los propios errores, de los competidores, clientes, proveedores, empresas del sector en otros países, compañías de sectores diferentes, libros, colegas, consultores y artículos. No es el primer ambiente restrictivo de la historia: existe mucho conocimiento acumulado que puede aprovecharse.
Una fuente muchas veces desaprovechada son los propios empleados. Quienes están cerca de la operación suelen conocer mejor la diferencia entre lo que debería ser y lo que realmente es. Hay que escucharlos y premiar sus aportes.
Es momento de dejar de lado los egos y el “siempre se hizo así”. La cultura debe favorecer un diálogo verdadero, menos vertical y más horizontal. Todos deberían poder expresarse sin temor a consecuencias. Si no lo hace la propia empresa, lo harán los competidores.
Quienes están cerca de la operación suelen conocer mejor la diferencia entre lo que debería ser y lo que realmente es
Se necesitan liderazgos más receptivos y abiertos.
Identificar y potenciar a las personas que generan valor
Es vital detectar a los empleados que venden con rentabilidad y cobran a tiempo, compran bien, producen eficientemente, ayudan a detectar y rechazar inversiones no rentables, consiguen financiación barata y conocen profundamente la operación.
No se trata de distinguir entre “buenos” y “malos” empleados, sino de asignar recursos a las actividades donde las capacidades generan mayor valor. La persona correcta tiene que estar en el lugar correcto.
Alinear los incentivos con la creación real de valor
Finalmente, hay que revisar los incentivos. Un incentivo mal diseñado puede hacer que alguien alcance exactamente el objetivo pedido y, al mismo tiempo, destruya valor.
Premiar solo el aumento de las ventas puede ser contraproducente si aumentan los días de cobranza o cae el margen. Lo mismo ocurre al premiar exclusivamente un determinado Ebitda o poner una inversión en funcionamiento antes de una fecha.
Los incentivos deberían vincularse a objetivos compuestos que reflejen la creación real de valor. Por ejemplo: reducir capital de trabajo sobre ventas; aumentar ventas manteniendo días de cobranza y margen; incrementar el Ebitda neto del impuesto a las ganancias sobre activos promedio; o poner una inversión en funcionamiento a tiempo y cumplir luego la rentabilidad prevista.
Porque, en definitiva, la clave no está en saberlo todo. Está en animarse a cuestionarlo todo.
El autor es contador público y profesor de Cálculo Financiero en la FCE-UBA, con más de 20 años de experiencia evaluando proyectos de inversión en el ámbito corporativo
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