Qué tienen en común los programas de lealtad que se integran al modelo de negocio

Los programas de lealtad que logran integrarse al modelo de negocio comparten dos características: acompañan al cliente durante su experiencia y construyen sobre atributos propios de la marca. Francisco Schnaas, CEO de La Europea, expuso esta tesis durante una conferencia en el Loyalty Marketing Congress (LOMA 2026) y definió como "invisibles" a los programas que dejan de percibirse como una estructura paralela para convertirse en parte natural de la relación con el consumidor.

Una forma de distinguirlos es observar qué ocurriría si el programa desapareciera de un día para otro. Schnaas planteó que la reacción del cliente permite identificar si existe un valor reconocible o si se trata de un mecanismo accesorio. En su esquema, los programas menos diferenciados funcionan como apéndices, mientras que otros se integran a la jornada del consumidor pero dependen de beneficios genéricos, como descuentos que pueden resultar costosos para la empresa y difíciles de retirar, refirió el 29 de septiembre de 2026 desde el World Trade Center en la Ciudad de México.

Aeroméxico aparece entre los casos utilizados de su experiencia directa para mostrar cómo un programa puede ocupar un lugar más amplio en la vida cotidiana del cliente. En la transformación de Club Premier, actualmente Aeroméxico Rewards, la estrategia se orientó a que los usuarios pudieran acumular puntos no solo al viajar, sino también mediante compras y operaciones frecuentes. La intención era aumentar la presencia cotidiana del programa, aun cuando esas actividades no representaran necesariamente el mayor volumen de acumulación.

Redención en programas de lealtad

Otro componente de la Keynote con acceso para NotiPress fue la redención. El programa amplió opciones y facilitó el uso de puntos mediante disponibilidad de asientos, operaciones en línea y un catálogo que incluía productos y estancias. Sin embargo, el boleto de avión permanecía como una recompensa distintiva vinculada directamente con la propuesta de la aerolínea. Schnaas señaló que, en un periodo de aproximadamente seis o siete años, la base de socios creció más de cuatro veces y la de empresas afiliadas más de cinco veces.

TPremia, desarrollado para empresas de Grupo Salinas, siguió una lógica distinta. En este caso, el programa apuntó a que la marca mantuviera el protagonismo: Banco Azteca, Elektra y otras compañías aparecían como quienes premiaban al consumidor. Además, las recompensas se ajustaron al perfil de los clientes mediante beneficios de menor valor económico pero de uso inmediato, como descuentos o tiempo aire.

El caso también mostró que una recompensa no depende exclusivamente de su precio. El especialista en programas de lealtad relató la entrega de diplomas enmarcados a clientes de Banco Azteca y describió cómo algunos de ellos los colocaron en sus hogares junto a fotografías familiares y reconocimientos escolares. Para él, la experiencia mostró que el valor de una recompensa depende de lo que representa para el segmento al que está dirigida y de la manera en que expresa la promesa de la marca.

La Europea —empresa que dirije— aplica actualmente una versión temprana de esa misma lógica con European Rewards. El programa, con menos de un año de operación al momento de la conferencia, fue planteado como gratuito y tangible, con el vino como elemento diferenciador, experiencias de cata y degustación, y la construcción de una base de datos y capacidades de CRM. La empresa todavía identifica pendientes, entre ellos integrar la moneda del programa al punto de venta y desarrollar marketing basado en las acciones del cliente.

Costco representa el extremo del planteamiento presentado por el CEO de La Europea: una membresía por la que el consumidor está dispuesto a pagar y que forma parte del propio modelo de negocio. En su exposición, utilizó este ejemplo para mostrar que la lealtad puede dejar de ser un beneficio adicional cuando la propuesta de valor, la experiencia y la relación comercial están estrechamente vinculadas.

Así, los casos expuestos en la Keynote no dependen de una misma recompensa ni de una fórmula única. Comparten, en cambio, la integración del programa con aquello que la marca hace de manera distintiva y con distintos momentos de la jornada del cliente. Bajo esta perspectiva, la lealtad deja de presentarse como un sistema separado y pasa a formar parte de la experiencia que sostiene la relación con el consumidor.