Cuando tu empresa muere de hambre comiendo lo mismo que la hizo grande El Financiero

Hace unos meses me encontré con un concepto que no he podido dejar de pensar. Se llama rabbit starvation —hambre por conejo. Es un fenómeno que documentaron exploradores del Ártico: si te alimentas exclusivamente de carne muy magra, como conejo o liebre, el cuerpo colapsa. No por falta de comida— sino por falta de variedad. Comes cantidades enormes, el estómago está lleno, pero el organismo se debilita. Hambre constante. Fatiga. En casos extremos, muerte.

La paradoja es contraintuitiva: puedes morir de hambre comiendo.

Lo que me enganchó no fue la biología. Fue darme cuenta de que esto describe con precisión lo que le pasa a muchas empresas hoy. No las que van mal —las que van bien. Las que facturan, crecen, reportan buenos números. Pero se alimentan de una sola fuente. Un solo modelo. Una sola capacidad. Y esa dieta, por nutritiva que haya sido durante años, ya no es suficiente para lo que viene.

Quiero ser claro: el problema no es el conejo. En un mix balanceado, el conejo aporta exactamente lo que debe aportar —la proteína necesaria. El problema es cuando es lo único que comes. Cuando toda tu energía, toda tu estrategia, toda tu inversión va hacia una sola fuente de valor.

Lo viví de cerca. En Banregio teníamos la banca tradicional dominada. Sabíamos hacer eso extraordinariamente bien. Pero no teníamos capacidad de desarrollo móvil. No teníamos experiencia en UX/UI. No teníamos doctores en inteligencia artificial. Lo que nos había hecho grandes no era lo que necesitábamos para lo que venía. Estábamos comiendo puro conejo —y el conejo era excelente. Pero no era suficiente.

Hey Banco fue, en esencia, agregar grasa a la dieta. Construir capacidades que no existían. No porque la banca tradicional estuviera mal, sino porque depender exclusivamente de ella era un riesgo que el mercado iba a cobrar tarde o temprano. La pandemia lo aceleró —expuso al mercado la evidencia de que las operaciones bancarias podían hacerse sin pisar una sucursal.

Pero la decisión de diversificar la había tomado antes.

Compartir esa visión con el Consejo de Administración no fue sencillo al principio. Cuando las cosas van bien es precisamente cuando más difícil es proponer un cambio. ¿Para qué alterar algo que funciona? La respuesta es incómoda, pero honesta: porque el ritmo del cambio se aceleró y los modelos de negocio se ponen a prueba con más frecuencia que nunca.

Piensa en lo que le pasó a las cadenas de comida rápida con la adopción masiva de GLP-1. Un medicamento que está erosionando las ventas de comida rápida. Cross-industry. Impredecible con los modelos de análisis tradicionales. O piensa en la erosión de confianza en redes sociales y cómo eso reconfiguró los canales de adquisición de clientes para industrias enteras. El cambio ya no viene solo de tu competidor directo. Viene de donde no lo esperas.

Las empresas que veo con rabbit starvation no son empresas malas. Son empresas exitosas que dependen de una sola fuente de energía estratégica. Y cuando esa fuente se debilita — por tecnología, por regulación, por un cambio de comportamiento del consumidor — no tienen reservas. No tienen un segundo músculo.

Daniel Dennett tenía una idea que me parece fundamental aquí. Argumentaba que los humanos somos especiales no por nuestra inteligencia aislada, sino porque desarrollamos herramientas cognitivas — lenguaje, escritura, matemáticas, computadoras — que amplifican nuestra capacidad de pensar. Los humanos crean herramientas. Las herramientas cambian la forma en que pensamos. Esa nueva forma de pensar permite crear herramientas aún mejores.

El ciclo se repite.

Las empresas funcionan igual. Las que se diseñan para el cambio —no contra él— entran en ese ciclo virtuoso. Construyen una capacidad nueva, eso les permite ver oportunidades que antes no veían, esas oportunidades generan la siguiente capacidad. No es un evento. Es un sistema.

La pregunta no es si tu empresa come bien hoy. Probablemente come muy bien. La pregunta es si come suficientemente variado para adaptarse cuando el entorno cambie. Y el entorno cambia más rápido cada trimestre.

No se trata de abandonar lo que funciona. Se trata de agregar. De construir el siguiente músculo antes de que el actual se agote. De diseñar la empresa para que el cambio no sea una crisis sino una operación natural —como el cuerpo que metaboliza distintos nutrientes porque tiene la infraestructura para hacerlo.

Los exploradores que sobrevivieron al Ártico no dejaron de comer conejo. Aprendieron a buscar otras fuentes antes de que el cuerpo les avisara que ya era tarde.

La oportunidad está en diversificar la dieta ahora —cuando todavía tienes la energía para hacerlo.