La “transferencia del aprendizaje” uno de los mayores dolores de cabeza del desarrollo organizacional Proyecto Puente
Durante muchos años las organizaciones creyeron que desarrollar habilidades blandas consistía en reunir a sus líderes en un salón de capacitación durante seis u ocho horas y esperar que al día siguiente fueran mejores comunicadores, más empáticos o más capaces de resolver conflictos. Hoy sabemos que esa expectativa no solo es optimista: Es científicamente incorrecta.
Las habilidades blandas como la comunicación, la inteligencia emocional, la colaboración o la capacidad para influir, pertenecen al área del comportamiento humano. Y los comportamientos no cambian porque alguien los comprenda intelectualmente; cambian cuando el cerebro tiene suficientes experiencias para convertir una nueva respuesta en un hábito.
En otras palabras, nadie desarrolla escucha activa leyendo un libro sobre escucha, del mismo modo que nadie aprende a nadar viendo videos en YouTube.
De hecho, la psicología del aprendizaje lleva décadas explicándolo. Albert Bandura demostró con su Teoría del Aprendizaje Social que las personas aprenden observando, practicando y recibiendo retroalimentación. Inclusive más tarde, Anders Ericsson evidenció que adicional a lo que decía Bandura; el dominio de habilidades complejas requiere también de práctica deliberada: Repetir, corregir errores y volver a intentarlo con un propósito claro.
Y en este proceso hay una complejidad digna de analizarse; que el aprendizaje salga del aula y aparezca en el trabajo cotidiano, en las dinámicas diarias. Este fenómeno es conocido como “transferencia del aprendizaje” y representa uno de los mayores dolores de cabeza del desarrollo organizacional.
Una revisión sistemática publicada en 2024, que analizó 91 investigaciones sobre capacitación en habilidades blandas, concluyó que el problema no suele estar en la calidad del curso, sino en la ausencia de tres condiciones fundamentales: Capacidad para aplicar la habilidad, oportunidades reales para practicarla y motivación sostenida para mantener el nuevo comportamiento.
Esto explica por qué tantas personas salen inspiradas de un taller y, dos semanas después, vuelven exactamente a las mismas conversaciones difíciles, los mismos conflictos y los mismos estilos de liderazgo. Esto es porque aprender y cambiar son procesos totalmente distintos.
Desde la neurociencia, el fenómeno también tiene sentido. Nuestro cerebro está diseñado para ahorrar energía. Los hábitos existentes consumen menos recursos cognitivos que los nuevos comportamientos. Cada vez que un líder intenta escuchar antes de responder, regular una emoción o dar retroalimentación de manera distinta, está compitiendo contra años de automatización neuronal.
Lo cual deja claro que la repetición, el contexto y la reflexión son los elementos que permiten fortalecer nuevas conexiones hasta que la conducta deja de sentirse forzada.
La buena noticia es que las habilidades blandas sí pueden desarrollarse. Un ejemplo concreto es el metaanálisis publicado en 2024 por Schutte y Malouff en la revista Current Psychology, que encontró mejoras significativas en inteligencia emocional tras intervenciones estructuradas que incluían práctica continua y retroalimentación.
Es decir, si lo que buscamos son mejoras significativas y sostenidas en habilidades blandas requerimos práctica continua, seguimiento y retroalimentación, en lugar de intervenciones aisladas.
Sin embargo, surge una pregunta ¿Hay a quién se le facilita más aprender estas habilidades? O ¿Es indistinto?
La evidencia reciente cancela los estereotipos. Una publicación de Academy of Management Proceedings en 2024 integró 716 estudios sobre inteligencia emocional y encontró que, en promedio, las mujeres muestran ventaja en habilidades orientadas a comprender y responder a las emociones de otras personas, mientras que las diferencias en otras dimensiones son pequeñas o dependen del contexto.
Sin embargo, más que una diferencia biológica determinante, la explicación parece encontrarse en la socialización. Desde edades tempranas, muchas mujeres reciben mayor estímulo para identificar emociones, cuidar relaciones y expresar estados afectivos, mientras que muchos hombres son reforzados por conductas relacionadas con la autonomía, el control emocional o la resolución de problemas. Afortunadamente, ninguna de estas tendencias representa un límite permanente.
El cerebro conserva una enorme capacidad de adaptación durante toda la vida, y cualquier persona puede fortalecer aquellas competencias que no desarrolló en etapas anteriores. Quizá la pregunta correcta no sea quién aprende más rápido, sino quién está dispuesto a practicar más tiempo. Porque las habilidades blandas no son un rasgo de personalidad, ni un talento reservado para unos cuantos; son competencias que requieren intención, incomodidad y constancia.
En desarrollo organizacional solemos decir que las organizaciones cambian cuando las personas cambian. Yo iría un paso más allá: Las personas cambian cuando dejan de medir el aprendizaje por las horas de capacitación y comienzan a medirlo por las conversaciones y acciones que hoy son capaces de sostener y que hace un año habrían evitado.
Al final, las habilidades blandas no transforman a las organizaciones por lo que las personas saben, sino por lo que son capaces de hacer de manera consistente con ellas.
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