Rogelio Segovia: Ponerse la camiseta dejó de ser un orgullo El Financiero
Cuando recién empecé a trabajar, después de terminar mi carrera profesional, llegué a una organización donde la gente se sentía orgullosa de portar las diferentes marcas de la empresa.
Recuerdo que los empleados llevaban con orgullo sus playeras, pequeñas hieleras para el almuerzo, gorras que usaban después del trabajo e incluso corbatas con discretos logotipos de los productos de la compañía. La mayoría de esos artículos eran obsequios de la empresa, ediciones especiales o reconocimientos por logros alcanzados. Eso, en su máxima expresión, era “ponerse la camiseta”.
Era el inicio de los años 2000, y aunque no ha pasado tanto tiempo, el panorama ha cambiado de forma drástica. Hoy, muchos colaboradores se cuestionan esa misma idea. Frases como: “ponerse la camiseta está bien, siempre y cuando no olvides quién la lava” o “si la empresa no se pone tu nombre, ¿por qué tú sí te pones su camisa?”, reflejan una visión crítica sobre la lealtad laboral que antes era incuestionable.
Esto podría parecer una simple reflexión nostálgica si no fuera porque hay datos que respaldan esta percepción. Gallup ha identificado un hallazgo inquietante: el orgullo de los empleados por la calidad de los productos o servicios de sus empresas está en su nivel más bajo desde que se tiene registro. Esta percepción se ha erosionado en todas las industrias desde la pandemia, y el problema va más allá de la moral interna. La disminución del orgullo no solo afecta la productividad; también influye directamente en la forma en que las organizaciones cumplen con las expectativas de sus clientes, creando un efecto dominó que impacta la satisfacción y la lealtad del consumidor.
Esto no debería sorprendernos si consideramos otro indicador crítico: el compromiso laboral también está en su punto más bajo en una década. En 2024, los niveles de compromiso han caído de forma alarmante en muchos países, evidenciando que algo fundamental está fallando en la relación entre empleados y organizaciones.
Hemos pasado años hablando sobre la “experiencia del colaborador” en el trabajo, invirtiendo en programas de bienestar, espacios colaborativos y beneficios flexibles. Sin embargo, ¿nos hemos detenido realmente a reflexionar sobre qué es lo que les quita el sueño a nuestros colaboradores? ¿Tendríamos el valor de hacerles esa pregunta directamente?
No existe una respuesta única. Las causas son multifactoriales: el estrés laboral crónico, los trastornos de ansiedad y depresión, la falta de propósito en el trabajo, la carencia de oportunidades de desarrollo y jornadas extenuantes. Estos factores no solo erosionan el compromiso, sino que también deterioran la salud mental y física de los empleados.
Y esto no es un tema generacional, es un asunto transversal (aunque evidentemente más marcado en las nuevas generaciones). Hoy, ya no parece valer la pena dar más allá de lo mínimo indispensable. El “Mínimo Producto Viable” pareciera ser suficiente.
Gran parte del problema, al parecer, no es que la gente se haya vuelto floja o que ya no quiera trabajar tan duro como antes. Ni siquiera es culpa de “la empresa” (recordemos que la empresa no “existe”, es solo una ficción jurídica de carácter económico). La responsabilidad recae en los líderes.
Una encuesta realizada por el Chartered Management Institute del Reino Unido preguntó a más de 2,000 empleados si se sentían “valorados y apreciados” en el trabajo. Casi tres cuartas partes de los que trabajaron con un buen líder (eficaz y de buen trato) dijeron que sí, pero solo el 15 % de los que trabajaron con un gerente deficiente pudieron decir lo mismo.
Si “hemos perdido el amor por el trabajo”, ¿qué estás haciendo tú, como jefe? No hay una crisis laboral del estilo “la gente ya no quiere trabajar”; simplemente las personas se cansaron de trabajar con líderes tiránicos.
Peter Drucker solía plantear una pregunta incómoda en sus conferencias frente a salas llenas de ejecutivos: “¿Cuántos de ustedes tienen personas inactivas en sus equipos o empresas?” Varias manos se alzaban sin dudarlo. Entonces, lanzaba la verdadera pregunta, esa que dejaba un silencio incómodo en el aire: “¿Eran inactivas cuando las contrataron o se convirtieron en inactivas bajo su liderazgo?”
El autor es Doctor en Filosofía, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de Cátedra del ITESM.
Contacto: rogelio.segovia@thinktalent.mx
