José M. Maraboto: El gran desafío del líder actual, construir equipos intergeneracionales fuertes El Financiero
Construir equipos intergeneracionales fuertes es fundamental en el entorno laboral actual, donde conviven diversas generaciones con experiencias, valores y estilos de trabajo distintos. Para el líder, es una estrategia clave para aprovechar la diversidad de experiencias, habilidades y perspectivas que aportan personas de distintas generaciones.
Las organizaciones actuales están enfrentando la confluencia de, al menos, cuatro generaciones distintas en los mismos espacios de trabajo. Este fenómeno representa tanto una oportunidad estratégica como un desafío de liderazgo. Las tensiones entre estilos de trabajo, valores y formas de comunicación generan fricción, pero también innovación si se abordan correctamente.
El desafío no radica en la convivencia entre las generaciones, sino en las narrativas culturales que colocan a unas como superiores a otras.
Esta circunstancia presenta a las organizaciones la oportunidad de aprovechar los beneficios de esta diversidad. Para conseguirlo, es fundamental comprender las diferencias entre los distintos grupos de edad:
Primeramente, tenemos a los Baby Boomers (1946-1964). Para ellos, el trabajo no es una fuente de ingresos, sino también una parte integral de su identidad personal. Prefieren estructuras jerárquicas claras y valoran el respeto a la autoridad y la experiencia.
Por su parte, los miembros de la Generación X (1965-1980), priorizan el equilibrio entre vida laboral y personal, buscando autonomía y flexibilidad en sus roles laborales. Valoran la eficiencia y el logro de resultados tangibles sobre la mera presencia en la oficina.
Le siguen los Millennials (1981-1996) quienes prefieren la colaboración y la transparencia en el trabajo y buscan constantemente oportunidades de aprendizaje y desarrollo profesional. Para ellos, la tecnología es una herramienta esencial que facilita la comunicación instantánea y la innovación.
Finalmente, quienes son parte de la Generación Z (1997-2012), están caracterizados por su capacidad para adaptarse rápidamente a las nuevas tecnologías y su enfoque en la diversidad y la inclusión. Ellos prefieren ambientes de trabajo flexibles y ágiles, donde puedan contribuir con sus ideas innovadoras, trabajar con objetivos claros y aprender de manera continua.
Los equipos intergeneracionales pueden aportar grandes beneficios a las empresas cuando se gestionan de la forma adecuada. Algunos de los principales beneficios para las organizaciones que gestionan adecuadamente la diversidad generacional son:
- Mayor innovación: Combinar experiencia con nuevas ideas genera soluciones más creativas.
- Transferencia de conocimientos: Los miembros mayores pueden compartir sabiduría, mientras los más jóvenes aportan nuevas habilidades (como las tecnológicas).
- Mayor resiliencia organizacional: Equipos diversos se adaptan mejor a los cambios, propiciando una mayor unión y coherencia entre los equipos.
- Ampliación del enfoque de los problemas: Perspectivas distintas enriquecen la toma de decisiones.
- Mejora del ambiente laboral: Un equipo intergeneracional sólido fomenta un ambiente de respeto, colaboración y aprendizaje continuo, aumentando la productividad y creando una cultura organizacional sólida.
- Mayor retención de talento: Un ambiente de trabajo inclusivo y respetuoso aumenta la satisfacción y el compromiso de los empleados de todas las edades.
- Transferencia de conocimientos: Los empleados más experimentados pueden compartir su sabiduría institucional, mientras que los más jóvenes aportan nuevas habilidades y conocimientos tecnológicos.
El liderazgo de equipos intergeneracionales no siempre es sencillo. Las diferencias generacionales en valores, comportamientos y estilos de comunicación, así como los prejuicios y estereotipos, pueden generar conflictos internos que afecten el progreso, la innovación y la resolución de problemas de la organización. El gran desafío para las organizaciones es promover un ambiente laboral en el que todos sus integrantes sientan que sus habilidades son valoradas.
Para lograrlo, es recomendable que el líder realice acciones que propicien la cohesión y fortaleza del equipo intergeneracional. Algunas de estas acciones son:
- Realizar un análisis de las barreras contra el aprendizaje intergeneracional que puedan existir dentro de los equipos de la organización.
- Promover una cultura inclusiva, independientemente de la edad, aceptando las diferentes actitudes, prioridades, estilos, talentos y valores.
- Incorporar sistemas de gestión de conocimiento mediante los cuales los colaboradores de las generaciones mayores puedan transmitir el conocimiento a los colaboradores más jóvenes y viceversa.
- Diseñar nuevos sistemas de formación y trayectorias profesionales según las necesidades propias de cada generación y de la etapa de vida de cada persona.
- Facilitar oportunidades para que las generaciones coincidan, se relacionen y cooperen.
- Reequilibrar las debilidades específicas de cada grupo generacional, tratando de cumplir con sus expectativas.
- Ser respetuoso, abierto y amable. Fomente un ambiente acogedor, demostrando voluntad en colaborar con personas de otras generaciones.
Liderar equipos intergeneracionales, de forma efectiva, representa la capacidad de integrar lo mejor de cada generación y construir culturas organizacionales donde la edad no sea un obstáculo, sino un activo.
Las organizaciones que logren hacerlo no sólo tendrán menos conflictos internos, sino que tendrán mayor capacidad de innovación, retención de talento y resiliencia estratégica. Esto convierte la integración generacional en una prioridad estratégica, no en un “problema de Recursos Humanos”.
El autor es Director del Departamento de Estrategia y Liderazgo de EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey.
Contacto: jmaraboto@tec.mx
