El costo oculto de eliminar mandos medios.

La tendencia tiene una lógica comprensible. The Wall Street Journal documentó cómo varias empresas están eliminando equipos pequeños y ampliando el número de personas a cargo de cada gerente. Uber, por ejemplo, anunció que reduciría casi a la mitad sus “microequipos” y tendría 20% menos managers. El argumento resulta atractivo: menos coordinación, más ejecución.

No creo que toda capa intermedia deba conservarse. Algunas estructuras convirtieron cada decisión en una cadena de aprobaciones y hay posiciones que agregan supervisión, pero poco valor. El problema empieza cuando eliminamos el puesto sin preguntarnos qué trabajo concentraba. Podemos borrar una caja del organigrama; no desaparecen los conflictos entre áreas, la traducción de prioridades, el seguimiento ni el desarrollo del talento.

A lo largo de mi carrera he aprendido que la estrategia rara vez se pierde en la sala donde se define. Se pierde en el trayecto hacia la operación, cuando alguien debe convertir una intención amplia en decisiones cotidianas, explicar por qué cambió una prioridad y devolver a la dirección lo que el equipo está viendo. Ese espacio suele estar sostenido por los mandos medios. Cuando funciona bien, casi no se nota. Cuando desaparece, la distancia entre estrategia y ejecución se vuelve evidente.

Uno de los costos es convertir a los directores que permanecen en “supermanagers”. Deben aprobar, acompañar, resolver tensiones y mantener conversaciones de desempeño con grupos cada vez más grandes. El equipo puede tener acceso más directo a la alta dirección, pero eso no significa que reciba mayor atención. Con frecuencia ocurre lo contrario: las decisiones se concentran y la estructura que buscaba velocidad crea un nuevo cuello de botella.

Otro costo aparece en el desarrollo y la sucesión. Un futuro líder no se forma únicamente con cursos; necesita observar decisiones, recibir retroalimentación, conducir conversaciones complejas y asumir responsabilidades de manera gradual. Boston University advierte que reducir capas también disminuye las oportunidades para adquirir experiencia gerencial. La organización puede ahorrar hoy y descubrir mañana que no preparó a nadie para sus posiciones críticas.

El desgaste ya está dando señales. Gallup reportó que el compromiso global de los managers cayó de 31% en 2022 a 22% en 2025, y encontró que los tramos de control más amplios pueden reducir ese compromiso. No lo veo solo como un problema de motivación. Es una señal de diseño: estamos pidiendo a menos líderes que sostengan más operación, transformación y necesidades humanas al mismo tiempo.

Además, la sobrecarga no comenzó con las reestructuras recientes. McKinsey encontró que los mandos medios dedicaban menos de una tercera parte de su tiempo a las personas y al talento, mientras casi la mitad se iba en trabajo de contribuidor individual. Si a ese rol le agregamos equipos más amplios y la obligación de producir como “player-coach”, corremos el riesgo de institucionalizar una posición imposible.

Aplanar una organización puede ser la decisión correcta, pero requiere rediseñar el trabajo y no solo reducir niveles. Implica aclarar qué decisiones puede tomar cada equipo, retirar carga administrativa, mantener tramos de control razonables y proteger tiempo para desarrollar personas. La tecnología puede simplificar reportes y coordinación; no reemplaza el criterio ni la conversación que prepara a alguien para liderar.

La pregunta no es cuántos mandos medios necesita una empresa, sino qué funciones no puede abandonar. Antes de eliminar la siguiente capa, valdría la pena preguntarnos: ¿quién traducirá la estrategia, desarrollará al talento y preparará a los futuros líderes cuando esa posición ya no exista?