¿Y si el ROI que calculamos para una transformación está incompleto?

Las organizaciones invierten millones en tecnología, automatización, y transformación de procesos con una expectativa clara: Mejorar la productividad, reducir costos o incrementar sus ingresos. Para justificar estas inversiones, construyen modelos financieros, proyectan ahorros y calculan el retorno esperado. Todo parece estar bajo control, hasta que llega el momento de convertir esas proyecciones en resultados.

La tecnología está instalada, el proyecto se entregó en tiempo y forma, el presupuesto se respetó. Sin embargo, las personas siguen utilizando los procesos o herramientas anteriores, y los beneficios prometidos tardan en aparecer. ¿Qué salió mal?

Que cuando calculamos el retorno de la inversión (ROI por sus siglas en inglés Return on Investment) se hizo como si dependiera exclusivamente de la tecnología, los procesos y los recursos financieros, olvidando que una parte importante del valor esperado depende de algo menos tangible, pero determinante: Que las personas cambien su manera de trabajar.

De hecho, un análisis publicado por McKinsey sobre transformaciones organizacionales encontró que las empresas que consideraban exitosas sus transformaciones habían capturado, en promedio, el 67% de los beneficios financieros potenciales, mientras que las demás reportaban apenas el 37%. 

Entonces, ¿estamos midiendo el retorno que una transformación podría producir o el valor que la organización está preparada para capturar?

De hecho, desde la psicología organizacional, el enfoque de los sistemas sociotécnicos, desarrollado por investigadores como Eric Trist y Ken Bamforth, plantea que el desempeño no puede comprenderse atendiendo únicamente a los componentes técnicos o sociales de una organización; ambos deben funcionar de manera articulada. 

Por lo que la lógica sigue siendo relevante: Implementar una herramienta no garantiza mejores resultados si las personas, los procesos y las condiciones de trabajo no evolucionan con ella.

Por eso, además de medir ahorro, productividad e ingresos, necesitamos observar qué está sucediendo con la adopción. ¿Cuántas personas utilizan realmente la nueva solución?, ¿con qué frecuencia?, ¿son capaces de utilizarla correctamente?, ¿han incorporado las nuevas prácticas a su trabajo cotidiano?, ¿los resultados se mantienen una vez que termina el acompañamiento inicial?

Bajo este escenario, Prosci propone tres indicadores para evaluar la adopción: Velocidad de adopción, utilización final y competencia en el uso del cambio. Son variables que permiten identificar si las personas están incorporando una transformación y en qué medida están preparadas para generar los resultados esperados.

La diferencia no es menor. Una organización puede reportar que el 95% de sus colaboradores recibió capacitación y, aun así, desconocer cuántos aplican lo aprendido. Puede registrar que todos tienen acceso a una plataforma sin saber cuántos la utilizan de manera efectiva. Y puede celebrar una reducción inicial de tiempos sin comprobar si se mantiene cuando termina el apoyo del equipo de implementación.

Es decir, la actividad no es adopción, y la adopción tampoco es, por sí sola, valor de negocio. Es necesario conectar estas mediciones con los resultados operativos y financieros para comprender qué está funcionando, dónde se pierde valor y qué necesita corregirse.

Esto no significa atribuir cualquier resultado negativo a las personas, ni asumir que una mayor adopción garantiza automáticamente un mejor retorno. Pero sí debemos reconocer que, cuando los beneficios dependen de nuevas conductas, debemos medir esas conductas y relacionarlas con los resultados que buscamos conseguir.

El resumen ejecutivo es que hay que identificar qué necesitan las personas para adoptar el cambio y qué condiciones permitirán que esa adopción se traduzca en resultados sostenibles e integrar esta información como parte de la proyección financiera. 

Porque el ROI de muchas transformaciones no está mal calculado; sólo está incompleto porque contabiliza lo que la organización espera ganar, pero no mide suficientemente las condiciones necesarias para conseguirlo.

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