Cómo cerrar la brecha entre la inversión en IA y el rendimiento financiero

De HBR.org

Hoy en día, las grandes empresas están en plena efervescencia con la IA. Los líderes han financiado proyectos piloto, capacitado a su personal, actualizado las plataformas de datos y buscado los modelos más recientes. Pero cuando se habla con los directores financieros sobre el impacto económico, la conversación puede volverse incómoda. Las empresas han invertido con entusiasmo en IA, pero los rendimientos han sido difíciles de cuantificar.

Esa brecha, entre la actividad de IA y el rendimiento financiero medible, se ha convertido en el problema principal para los ejecutivos que lideran las iniciativas de IA en las grandes empresas. Un estudio global de PWC, publicado previamente este año, reveló que la mayoría de los directores ejecutivos no han observado ningún beneficio medible derivado del uso de la IA en sus empresas.

Hemos observado este patrón en una amplia gama de industrias: uno de nosotros (David) asesora a empresas en sectores que van desde los servicios financieros hasta los bienes de consumo y la industria; y el otro (Krishnan) cuenta con años de experiencia en el mundo de alta intensidad de capital del petróleo, el gas y los productos químicos, donde el costo de equivocarse en una apuesta importante se mide en miles de millones.

Nuestra experiencia combinada nos ha permitido comprender la causa fundamental de la brecha de valor de la IA y cómo los líderes pueden abordarla para obtener el máximo beneficio.

La brecha de valor de la IA

Cuando la IA no logra generar un valor medible, la mayoría de los líderes asumen que el problema radica en su tecnología o en su personal. Pero, según nuestra experiencia, la falta de rendimiento suele ser, en la mayoría de los casos, un problema de estrategia.

Para decirlo sin rodeos, las empresas suelen utilizar la IA para buscar oportunidades de bajo valor. Hemos visto de primera mano muchos casos en los que las empresas utilizan la IA:

-- para resolver una fricción interna que es visible para los líderes, pero que en realidad no representa un costo elevado para la empresa

-- para agregar una nueva función que en realidad no le importa al cliente

-- para implementar un caso de uso ya establecido porque otras empresas lo han hecho

-- para visualizar datos de nuevas formas, sin cambiar la manera en que se toman las decisiones

-- para proporcionar a los empleados herramientas que les ahorren tiempo en las tareas, pero que no generan ahorros medibles para la organización.

En cada caso, el beneficio inmediato para la empresa es, en el mejor de los casos, pequeño. Y la ventaja competitiva de carácter permanente es nula.

La ecuación del valor de la IA

Nos parece útil definir el valor de la IA en un contexto empresarial con una ecuación sencilla:

Valor = Tecnología × Adopción × Alineación estratégica

El primer factor, "tecnología", abarca los modelos de IA, la infraestructura, la capacidad de cómputo y los datos. El segundo factor, "adopción", es el objetivo esencial de la gestión del cambio. El tercer factor, "alineación estratégica", mide la cercanía en la que los problemas que resuelves con la IA se alinean con las prioridades estratégicas, el balance general y el estado de resultados de tu empresa.

Sin embargo, la clave de la ecuación son los signos de multiplicación: los tres factores se multiplican, por lo que si cualquiera de ellos se acerca a cero, el valor se desploma.

El factor que se pasa por alto: la estrategia

En teoría, los tres factores tienen el mismo peso. Pero en la práctica, observamos que la alineación estratégica es el que más se pasa por alto y el que ofrece mayor ventaja.

La mayoría de las empresas han aprendido la importancia de los dos primeros factores, pero descuidan la cuestión de la alineación estratégica. El objetivo de la IA se enmarca en términos de capacitación y adopción, como si se tratara simplemente de una habilidad que hay que adquirir. O bien, todo el esfuerzo parte de la tecnología en sí misma y del temor a quedarse atrás respecto a la competencia.

El impacto de la alineación estratégica es más fácil de ver cuando se mantienen constantes la tecnología y la adopción, y solo varía el problema que se está resolviendo.

Invierte tu dinero donde está tu valor

Para aprovechar la alineación estratégica, debes anclar cada inversión en IA a la economía de tu empresa: invierte tu dinero donde está tu valor.

En concreto, esto implica seguir cuatro pasos:

Define tus impulsores de valor.

Un impulsor de valor es una palanca que, al accionarse, cambia la rentabilidad del negocio de manera significativa.

Las adquisiciones o compras, por ejemplo, son un impulsor de valor en las industrias pesadas, donde pueden gestionar un gasto que oscila entre el 30 y el 60 por ciento de los ingresos anuales. El proceso de compras de una empresa puede involucrar a cientos de proveedores, cada uno de los cuales responde a las propuestas con cientos de partidas de costos detallados y términos preferenciales en los contratos de servicio. No es humanamente posible optimizar cada partida. Sin embargo, existen implementaciones exitosas de plataformas de IA que optimizan el proceso de negociación para reducir el gasto entre un 10 y un 20 por ciento, lo que genera un impacto en las utilidades por acción.

En otras industrias, predominarán otros factores impulsores de valor. Para las empresas de servicios B2B, la optimización de los ingresos de su fuerza de ventas es un factor impulsor de valor. Para las empresas de medios de comunicación por suscripción, los factores impulsores de valor incluyen la retención de clientes (alta) y el costo de adquisición de clientes (bajo). Para las industrias de servicios, la productividad laboral es clave. Para los minoristas, la optimización de precios y la gestión de inventario. Para los bienes de consumo envasados, algunos de los impulsores son la ideación de productos, la gestión de la cartera y la optimización del marketing mix.

Concéntrate en tu posición en la cadena de valor de la industria.

Los impulsores de valor no solo difieren marcadamente según el sector, sino que también varían según la empresa dentro de un mismo sector. Esto se debe en gran medida al lugar que ocupa tu empresa dentro de la cadena de valor de tu sector.

Dentro de la industria química, considera la diferencia entre un fabricante de productos básicos como Westlake (que fabrica cloro y polietileno) y un productor especializado como Givaudan (que fabrica fragancias, sabores e ingredientes cosméticos). Ambos son fabricantes de productos químicos, pero sus impulsores de valor son radicalmente diferentes.

Una empresa como Westlake invierte miles de millones de dólares en capital inicial para construir enormes instalaciones de procesamiento, como plantas de craqueo a vapor, con el fin de producir productos químicos que se comercializan en el mercado mundial. Sus impulsores de valor tendrán como objetivo reducir los costos a través de la eficiencia operativa.

Una empresa como Givaudan crea productos de alto margen que requieren entre cinco y diez veces más gasto en I+D (como porcentaje de los ingresos) que una empresa como Westlake. Las ganancias se impulsan por la propiedad intelectual y ciclos de innovación mucho más cortos. Los factores que impulsan el valor se centrarán en la velocidad y el costo del desarrollo de nuevos productos, así como en la capacidad de integrarse profundamente en los procesos de fabricación de sus clientes.

Encuentra oportunidades en tu estado de resultados.

Tu siguiente paso es enfocarte en tu estado de resultados. Lee el estado de resultados de tu empresa o unidad operativa y pregúntate, línea por línea, ¿qué podría modificar la IA y en qué medida? Ingresos, costo de los productos vendidos, gastos operativos: cada línea debería generar una hipótesis sobre dónde se podría crear valor.

Pero el estado de resultados también puede generar hipótesis sobre nuevas fuentes de ingresos, aprovechando el capital que ya se ha invertido. Para la empresa de petróleo y gas, esto podría incluir el arrendamiento de capital o la negociación de crudos de capital mediante licitaciones puntuales, futuros y opciones, todo ello facilitado por la IA.

Define tus medidas de rendimiento financiero.

Por último, debes definir cómo medirás el efecto de la IA en los impulsores de valor que hayas elegido (es decir, los problemas que pretendes resolver).

Para Merck, esto significaría medir la tasa de rechazos erróneos en la fabricación y el rendimiento de la producción que pueden utilizar los pacientes. Para Netflix, las métricas deberían incluir la retención de usuarios, las tasas de visualización y la satisfacción a largo plazo, junto con pruebas A/B minuciosas para evaluar el impacto de los sistemas de recomendación basados en IA. Nike querría medir las tasas de desajuste de inventario (tanto el exceso como la falta de existencias), los costos de mantenimiento del exceso de inventario y la precisión de la predicción de la demanda durante el lanzamiento de nuevos productos. Para Nestlé, las métricas deberían centrarse en la aceleración de los diferentes pasos de su proceso de I+D y en la rapidez de lanzamiento al mercado de nuevos productos.

Las métricas deben elegirse antes de desarrollar cualquier solución de IA o incorporarla a los flujos de trabajo. Si no puedes definir de antemano cómo medirás un proyecto y quién validará el valor, entonces no estás listo para comenzar.