Ganar sin juego perfecto
“El buen director no elige entre el tablero y el horizonte: aprende a mirar ambos sin marearse”.
—C. R. G.
El ingeniero Juan Grau era de esos directores que hablaban sustancioso y casi nunca se equivocaban. Después de muchos años al frente de empresas, aceptó venir como profesor invitado al IPADE, y en una sesión dejó caer una frase que entonces me pareció obvia: “se puede dirigir a largo plazo, y se puede dirigir a corto plazo”. Y remató diciendo: “lo difícil es dirigir cuidando las dos dimensiones”.
Tardé años en entender que no describía dos tareas, sino una tensión.
Hace unos días recordé esa frase en un lugar inesperado (gracias a mi amigo Ramiro Ochoa, fanático beisbolista) y con una figura poco usual: un lanzador en un partido de béisbol. Drew Rasmussen, abridor de los Rays de Tampa Bay, llevó un juego sin hit hasta la octava entrada contra los Yankees de Nueva York, en el primer partido de la Serie Divisional; ponchó a diez y los Rays ganaron 1-0 con jonrón del mexicano Jonathan Aranda. Rasmussen no es un prodigio de esos que nacen con el brazo bendito, ha pasado tres veces por el quirófano para reconstruir su codo y su mánager lo compara, por su ética de trabajo, con los mejores pitchers de la historia. Cuando le preguntaron a Rasmussen por su secreto, contestó: “creo firmemente que todo se reduce a dos cosas: preparación y ejecución”.
Preparación es el largo plazo del que hablaba Grau: los años de rehabilitación, el estudio del rival, lo que se construye cuando nadie mira; ejecución es el corto plazo: el lanzamiento, el bateador, la cuenta de tres bolas. Un juego no se gana solo con preparación y nadie sostiene una carrera profesional solo con ejecución.
“La visión sin control es un sueño caro; el control sin visión, una rutina bien administrada”.
—C. R. G.
En las empresas ocurre algo similar porque dirigir a corto plazo significa gobernar el día, el flujo de caja, los márgenes, el inventario, el cliente que reclama, el indicador que se puso en rojo; dirigir a largo plazo considera la visión estratégica, hacia dónde va el mercado, las capacidades que deben construirse hoy para competir dentro de diez años, el negocio que por ahora conviene dejar. Pero no se trata de elegir entre control y visión porque cada uno, sin el otro, se convierte en su propia caricatura.
El director que solo controla acaba administrando con precisión de relojero una empresa que el mercado ya está dejando atrás, sus juntas son impecables, cada cifra cuadra y nadie pregunta por qué los clientes jóvenes ya no llegan.
El visionario, en cambio, vive en el futuro y no alcanza a pagar la renta del presente, traza planes a cinco años con elocuencia admirable mientras la tesorería se desangra en silencio, innova en todo menos en la disciplina de terminar lo que empieza.
“No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería hacerse en absoluto”.
—Peter Drucker
Y aquí llega el tercer invitado que suele desacomodar la mesa: la innovación que necesita margen para equivocarse aunque el control existe precisamente para evitar equivocaciones por eso tantas empresas dicen amar la innovación y la miden con los mismos indicadores trimestrales que la operación, es como exigirle fruto a una semilla en su primera semana.
En cuatro décadas de trabajar con consejos y comités de dirección he visto que el equilibrio no se logra partiendo la agenda en dos mitades, se logra con tres prácticas fáciles de enunciar y difíciles de sostener:
- Separar los tiempos sin separar las mentes: hay reuniones para la operación y para la estrategia, y en ambas se sientan las mismas personas. Cuando la estrategia se delega a “planeación” y el control a “finanzas”, la empresa se parte en dos y nadie dirige el conjunto.
- Medir distinto lo que es distinto: un proyecto de innovación no se juzga por la utilidad del trimestre sino por lo aprendido. Taleb lo plantearía como proteger lo frágil para poder apostar con lo antifrágil.
- Que el consejo pregunte por ambas cosas: un buen gobierno corporativo vigila que no se pierda dinero pero también pregunta, con la misma seriedad, qué se está sembrando. Un consejo que solo revisa el pasado está auditando, no gobernando.
Aristóteles llamaba prudencia a la virtud de actuar bien en lo concreto sin perder de vista el fin. Carlos Llano nos enseñó que dirigir es, antes que una técnica, un ejercicio de juicio. Ninguna herramienta resuelve la tensión entre el tablero y el horizonte; solo la resuelve, provisionalmente y cada día, el criterio de quien dirige.
Hace poco un empresario me contó, con orgullo, que ya había resuelto el dilema: los lunes se dedicaba a la visión y de martes a viernes al control. Le pregunté qué hacía los lunes si se cae el sistema de facturación. No respondió y se quedó pensativo. Sospecho que todavía no ha tenido un lunes libre.
El ingeniero Grau tenía razón, lo difícil no es mirar lejos ni mirar cerca sino saber lo que dejamos de ver mientras miramos.
Rasmussen, por cierto, no logró su juego sin hit pero ganó.
Puntos de reflexión
- ¿Cuánto de tu agenda de esta semana se quedó en el tablero y cuánto en el horizonte?
- ¿Tus reuniones de estrategia y de operación las sostienen las mismas personas? ¿O la empresa ya está partida en dos?
- ¿Mides tus proyectos de innovación con los mismos indicadores que la operación?
- Si hoy te preguntaran cuál es tu secreto ¿podrías mencionar tu preparación y ejecución con honestidad?
El Financiero
