¿Feedback o validación? Proyecto Puente
En los últimos años he tenido la oportunidad de acompañar a líderes de distintos niveles organizacionales: Directores, gerentes, mandos medios, e inclusive emprendedores, muchos de ellos me han dicho querer retroalimentación de sus equipos, pero en realidad buscan validación.
La diferencia entre una y otra está en el origen, es decir, ¿Desde qué lugar y con qué intención la requieres?
Cuando una persona busca feedback, está abierta a descubrir puntos ciegos, reconocer áreas de mejora y cuestionar la efectividad de sus conductas. Cuando busca validación, en cambio, espera escuchar que está haciendo las cosas bien, espera confirmación, no transformación.
Necesitamos entender que el liderazgo no crece a partir de los aplausos, crece a partir de la conciencia.
De hecho, diversas investigaciones en psicología organizacional han demostrado que los líderes influyen directamente en la disposición de sus equipos para expresar opiniones, señalar errores y solicitar retroalimentación. Si y solo si el líder fomenta la seguridad psicológica, entonces las personas participan más activamente en conversaciones difíciles y comparten información valiosa para la mejora continua. Por el contrario, cuando las personas perciben que la crítica será mal recibida, optan por el silencio.
Y el silencio organizacional suele ser mucho más costoso que cualquier conversación incómoda. Ahora la explicación no es únicamente cultural; también es biológica.
Veámoslo desde la neurociencia; sabemos que el cerebro interpreta cualquier información que cuestione nuestra autoimagen como una posible amenaza. La amígdala, responsable de detectar riesgos, puede activarse cuando recibimos comentarios que contradicen la percepción que tenemos de nosotros mismos. Esto provoca respuestas defensivas: Justificar, minimizar, culpar a otros o desacreditar la fuente del comentario.
En otras palabras, nuestro cerebro está diseñado para proteger nuestro ego antes que para desarrollar nuestro potencial.
Quizá por eso algunos líderes hacen preguntas como: “¿Qué opinan?”, pero reaccionan con molestia cuando escuchan una opinión diferente. O solicitan una evaluación de clima laboral, pero cuestionan los resultados cuando no coinciden con la imagen que tienen de sí mismos. O afirman tener una política de puertas abiertas mientras castigan, consciente o inconscientemente, a quienes se atreven a decirles la verdad.
Y aquí vale la pena mencionar a Chris Argyris, un reconocido investigador organizacional, que describe este fenómeno como una de las grandes paradojas del aprendizaje adulto: Las personas dicen querer aprender, pero desarrollan mecanismos sofisticados para evitar información que desafíe sus creencias.
Por ello decimos que la solución no consiste en pedir más feedback, sino en desarrollar mayor capacidad para recibirlo. Un líder verdaderamente maduro aprende a escuchar sin justificar inmediatamente, a preguntar antes de defenderse y a diferenciar entre intención e impacto. Entiende que puede haber actuado con buenas intenciones y, aun así, haber generado consecuencias negativas.
También comprende que la retroalimentación no es un ataque a su identidad, sino información para mejorar su efectividad.
Y el pin mental se coloca aquí: Las organizaciones necesitan contar con líderes que tengan la valentía de escuchar aquello que no siempre resulta cómodo escuchar. Porque el mayor riesgo no es recibir una crítica difícil; el verdadero riesgo es rodearse de personas que han aprendido que decir la verdad no vale la pena.
Si lo que queremos son organizaciones más saludables, innovadoras y humanas, debemos dejar de premiar a quienes buscan aprobación y comenzar a desarrollar a quienes tienen la humildad de aprender. Porque el liderazgo no se mide por la cantidad de personas que aplauden nuestras decisiones, sino por la cantidad de personas que se sienten libres de cuestionarlas.
Piensa que, si nadie te contradice, no necesariamente eres un gran líder. Tal vez te has convertido en alguien a quien ya no vale la pena decirle la verdad.
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