No todos los ejecutivos deberían ser consejeros (y pocos están realmente listos) Expansión

Durante años, ocupar un asiento en un Consejo de Administración ha sido visto como una suerte de consagración profesional. El siguiente paso natural para los ejecutivos exitosos. Un reconocimiento implícito a una trayectoria sólida. Sin embargo, esa narrativa —tan extendida como peligrosa— omite una verdad incómoda: no todo ejecutivo está preparado para ser consejero, y aceptar un asiento sin estarlo puede convertirse en un riesgo fiduciario, reputacional y personal — particularmente en empresas públicas, donde el escrutinio es permanente.

Esta columna inaugura una serie de tres entregas dedicada a examinar el rol del consejero desde una óptica menos complaciente y más realista. No se trata de explicar cómo “llegar” a un Consejo, sino de analizar qué implica realmente ocupar un asiento, qué riesgos se asumen desde el primer día y por qué, en el gobierno corporativo, el error más costoso suele ser el que se comete con buenas intenciones. En muchas organizaciones, persiste la idea de que el Consejo es un espacio honorífico. Una sala donde se “opina”, se valida lo ya decidido o se acompaña simbólicamente a la administración. Bajo esa lógica, aceptar un asiento parece una extensión natural del prestigio acumulado. La realidad es otra. Un consejero no es un invitado distinguido: es un fiduciario . Y esa condición no se diluye en la colegialidad ni se distribuye entre los miembros del Consejo. Se ejerce —y se responde— de manera individual. Los principios de gobierno corporativo de la OCDE son claros: el deber de cuidado, el deber de lealtad y el deber de supervisión recaen personalmente sobre cada consejero. No hay anonimato en la responsabilidad. No hay "yo solo voté con la mayoría" cuando las decisiones terminan bajo escrutinio. La intensidad del deber es universal; las condiciones para ejercerlo —y las consecuencias de incumplirlo— varían enormemente según el tipo de empresa. Uno de los errores más frecuentes es asumir que el éxito ejecutivo se traduce automáticamente en idoneidad para ser consejero. Haber dirigido una gran operación, haber liderado equipos complejos o haber gestionado un P&L relevante no garantiza la preparación para el rol fiduciario . El trabajo del consejero exige otro tipo de competencias: capacidad para pensar sistémicamente y no solo operativamente; disciplina para gobernar sin ejecutar ; criterio para formular preguntas incómodas sin cruzar la línea de la microgestión; y fortaleza emocional para sostener un criterio independiente cuando el consenso resulta cómodo, pero incorrecto. Además, el rol exige tiempo real. Diversos estudios —incluidos los de la National Association of Corporate Directors (NACD)— muestran que un consejero activo, en empresas públicas, dedica fácilmente más de 300 horas al año a un solo Consejo, cifra que se dispara en contextos de crisis, sucesión del CEO o eventos regulatorios. Llamarlo “rol de medio tiempo” es, en el mejor de los casos, ingenuo.

Aceptar un asiento en un Consejo implica quedar irrevocablemente asociado al destino de la empresa . El consejero no puede desmarcarse cuando estalla una crisis, se revela una falla de control o se hace pública una mala decisión estratégica. Su nombre, su reputación y su historial quedan vinculados a lo ocurrido —haya estado de acuerdo o no . La historia corporativa demuestra que la responsabilidad no distingue entre protagonistas y acompañantes. Este punto suele minimizarse por ejecutivos que ven el Consejo como una oportunidad de aprendizaje, networking o proyección profesional. Pero el aprendizaje no es el propósito del rol; la protección y la creación de valor a largo plazo para los accionistas, sí . La pregunta incómoda que pocos se hacen antes de aceptar un asiento es simple:¿Estoy dispuesto a cargar con las consecuencias de decisiones que no controlo directamente, pero que estoy obligado a supervisar? Todo consejero aprende en el rol. Eso es inevitable. Lo que no es aceptable —ni desde una óptica ética ni desde una óptica fiduciaria— es llegar sin dimensionar previamente la responsabilidad que se asume. El Consejo no es un espacio de capacitación. Es un órgano de gobierno. Aprender “sobre la marcha”, sin una comprensión previa y estructurada del rol, es una forma sofisticada de negligencia. Por eso, antes de pensar en cómo llegar a un Consejo, conviene detenerse en una reflexión más básica —y mucho más exigente—: ¿tengo la madurez, el criterio y la disposición personal para desempeñar un rol en el que el error no siempre es visible de inmediato, sino que suele acumularse?

Aceptar un asiento en un Consejo debería ser una decisión fría, deliberada y profundamente informada. No un gesto aspiracional. No es una recompensa simbólica. No una extensión automática de la carrera ejecutiva. En esta serie exploraremos, paso a paso, los momentos críticos del recorrido del consejero : desde la decisión de postularse, pasando por la entrevista —que en realidad es una evaluación mutua—, hasta los primeros meses en el Consejo, donde se define si el consejero crea valor o se convierte, sin darse cuenta, en parte del problema. Porque en el gobierno corporativo hay una verdad que conviene no olvidar: el asiento no es el logro; la responsabilidad comienza justo cuando uno se sienta . _____ Nota del editor: Milton Rosario es cofundador y Socio Director de The OD Consulting Group. Es experto en cultura organizacional, estrategia y desarrollo de liderazgo ejecutivo. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión