¿Por qué tener muchos datos no garantiza mejores decisiones? Expansión

En muchas empresas, la analítica estratégica no se abandona de manera explícita. Simplemente se posterga. Se diluye bajo una idea que suena razonable y tranquilizadora: “ya tenemos sistema” o “ya tenemos todos los datos”.

El razonamiento suele aparecer después de una inversión importante en tecnología. Por ejemplo, la empresa implementa un sistema de administración ERP, integra información, ordena procesos y gana visibilidad operativa, a veces reforzada con capas de “IA”. Con ese avance se llega también a una conclusión implícita: la tarea analítica está cubierta. Ahí comienza el problema. No porque el sistema falle, sino porque se le asigna un rol que no le corresponde. El ERP organiza la información; no la interpreta estratégicamente. Y cuando esta distinción se pierde, la analítica deja de ser una disciplina activa y se convierte en algo que “ya viene incluido”. El resultado no es desorden, sino algo más costoso y difícil de detectar: decisiones clave que se toman sin profundidad analítica, aunque estén respaldadas por datos. Un ejemplo común lo ilustra con claridad. Una empresa observa, a través de su sistema, que las ventas comienzan a desacelerarse. El dashboard muestra el fenómeno con precisión: caída en ciertas regiones, presión en algunos SKUs, aumento de inventario. La información está ahí, clara y actualizada. La pregunta clave es qué sucede después. En muchas empresas, la reacción es inmediata y casi automática: ajustes de precio generalizados, promociones tácticas o presión comercial para “recuperar volumen”. Son decisiones rápidas, operativas, tomadas bajo la lógica de apagar incendios. Lo que rara vez ocurre es un análisis más profundo: ¿la caída responde a sensibilidad de precio, a un cambio en el mix del portafolio, a una sustitución por parte del consumidor o a un movimiento de la competencia? ¿Conviene bajar precios en todos los productos o solo en algunos? ¿Qué impacto tendrá esa decisión en margen y rentabilidad a mediano plazo? Ningún ERP responde esas preguntas. Un dashboard tampoco.

Aquí es donde la ausencia de analítica estratégica se vuelve evidente. Sin modelos que integren mercado, comportamiento del comprador y escenarios económicos, la empresa actúa, pero no necesariamente decide bien. Confunde velocidad con claridad. La analítica estratégica cumple justamente esa función: convertir información en criterio. No se limita a describir lo que ocurrió, sino que ayuda a explicar por qué ocurre y qué conviene hacer después. Introduce disciplina en la toma de decisiones y reduce la dependencia de la intuición o de la urgencia operativa. Los beneficios de la analítica estratégica no son abstractos ni intangibles. Son, ante todo, financieros. Se reflejan en mejores márgenes, en una asignación más eficiente del capital, en decisiones de precio que dejan de erosionar rentabilidad y en portafolios que crecen con mayor disciplina. Cuando esta capacidad está presente, cambian las conversaciones internas. Las discusiones dejan de girar en torno a “qué estamos viendo” o “por qué nos pasó esto” y se mueven hacia “qué decisión genera mayor impacto”. Se evalúan escenarios antes de actuar, se cuantifican riesgos y se priorizan acciones con base en su efecto real sobre ventas, margen y participación. En este contexto, el ERP deja de ser un sustituto de la analítica y se convierte en lo que realmente es: una base operativa necesaria. Los datos operativos alimentan modelos más sofisticados que permiten entender el negocio en su entorno real, no solo desde adentro. Hoy, cuando la mayoría de las empresas ya está informatizada, la verdadera diferencia competitiva no está en quién tiene más datos, sino en quién se toma en serio la tarea analítica. En quién es capaz de traducir información en decisiones económicas consistentes.

El costo de no analizar a profundidad no aparece en un reporte específico. Se manifiesta en márgenes erosionados, oportunidades perdidas y decisiones que parecen razonables en el momento, pero que, con el tiempo, resultan difíciles de sostener. Pensar analíticamente no es un lujo ni un complemento. Es una capacidad central de gestión. Y en un entorno cada vez más complejo, es una de las pocas que realmente separa a las empresas que reaccionan de aquellas que dirigen. _____ Nota del editor: Iván Franco es fundador y director de la consultora de inteligencia competitiva Triplethree International. Síguelo en X como @IvanFranco555 y en LinkedIn . Las opiniones expresadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión