El home office redujo la discriminación de género, pero volver a la oficina podría cambiar esa situación Forbes

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El home office redujo la discriminación de género, pero volver a la oficina podría cambiar esa situación

Las medidas para obligar a los empleados a regresar a la oficina se están extendiendo por Norteamérica. Los principales bancos de Canadá, el gobierno de Ontario, Amazon y Facebook están convocando a sus empleados de vuelta a las oficinas.

Estas medidas revierten la flexibilidad que se generalizó durante la pandemia de Covid-19, cuando el trabajo remoto se convirtió en la nueva normalidad, ya que las medidas de salud pública enfatizaban el quedarse en casa y evitar las grandes aglomeraciones.

Quienes apoyan estas políticas suelen citar la colaboración, la innovación y la mentoría como razones para reunir a los trabajadores en persona.

Sin embargo, nuestra investigación muestra que estas medidas no afectan a todos por igual. Para muchas mujeres, regresar a la oficina significa volver a entornos donde el sesgo de género es más pronunciado.

Discriminación cotidiana en el trabajo

Cuando se piensa en discriminación de género, muchos imaginan brechas salariales o barreras para el ascenso. Pero la discriminación también se manifiesta en las interacciones cotidianas: lo que en nuestro estudio denominamos “discriminación de género cotidiana”.

Se trata de agravios y ofensas frecuentes que, con el tiempo, pueden minar la confianza y el sentido de pertenencia de las mujeres. Pueden incluir ser ignoradas en reuniones, que se les pida realizar tareas administrativas ajenas a su rol, recibir comentarios inapropiados o que se les atribuyan sus ideas a otros.

Si bien cada incidente individual puede parecer insignificante, su efecto acumulativo puede generar frustración, insatisfacción laboral y una mayor probabilidad de que las mujeres abandonen sus organizaciones.

A medida que las organizaciones reevalúan dónde y cómo trabajan sus empleados tras la pandemia, decidimos examinar si la discriminación cotidiana se manifiesta de forma diferente en entornos presenciales y remotos.

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Diferencias claras según la ubicación

Para investigar cómo la ubicación influye en la discriminación de género cotidiana, encuestamos a 1,091 mujeres profesionales en Estados Unidos con empleos híbridos, es decir, roles que combinaban trabajo presencial y remoto. Nuestro diseño nos permitió comparar las experiencias de las mismas personas en diferentes lugares de trabajo y determinar el impacto de la ubicación en sí misma.

Los resultados fueron sorprendentes. Las mujeres tenían una probabilidad significativamente mayor de experimentar discriminación de género cotidiana cuando trabajaban presencialmente que cuando trabajaban de forma remota.

En un mes típico, el 29% de las personas encuestadas reportaron haber sufrido discriminación en la oficina, en comparación con solo el 18% cuando trabajaban desde casa. Estos patrones se mantuvieron constantes en todos los tipos de discriminación, desde ser subestimadas hasta ser excluidas de actividades sociales y sufrir acoso sexual.

El contraste fue especialmente marcado en dos grupos: las mujeres jóvenes (menores de 30 años) y las mujeres que trabajaban principalmente con hombres. Entre las mujeres jóvenes, la probabilidad de sufrir discriminación disminuyó del 31% en la oficina a solo el 14% cuando trabajaban de forma remota.

De manera similar, las mujeres que interactuaban principalmente con hombres vieron disminuir su probabilidad de sufrir discriminación del 58% en la oficina al 26% de forma remota. Para estos grupos, el trabajo remoto representa una reducción significativa en la exposición a la discriminación de género cotidiana.

Las desventajas del trabajo remoto

Sin embargo, el trabajo remoto no es la solución definitiva para la desigualdad de género. Nuestros hallazgos resaltan una ventaja clave: la menor exposición a la discriminación cotidiana; pero existen importantes desventajas que deben considerarse.

Un desafío es que el trabajo remoto puede limitar las interacciones informales, que son cruciales para construir relaciones. También puede reducir el acceso a mentores y retroalimentación, y dificultar que las mujeres sean consideradas para puestos de alto perfil.

El trabajo remoto también puede dificultar la distinción entre la oficina y el hogar, incorporando las responsabilidades familiares a la jornada laboral e intensificando las obligaciones familiares incluso durante el horario de trabajo.

Estos factores son cruciales para el desarrollo profesional, especialmente para las mujeres. Si bien el trabajo remoto ofrece un entorno con menos discriminación de género cotidiana, trabajar fuera de la oficina también puede limitar las oportunidades profesionales de las mujeres.

Comprender estas ventajas y desventajas es esencial a medida que las organizaciones elaboran políticas de regreso a la oficina. En lugar de considerar el trabajo remoto como inherentemente bueno o malo, los líderes necesitan estrategias matizadas que combinen los beneficios del trabajo presencial y remoto.

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Qué pueden hacer empleadores y legisladores

A medida que las empresas y los gobiernos presionan a los empleados para que regresen a la oficina, corren el riesgo de pasar por alto la importancia del lugar de trabajo para la experiencia laboral de las mujeres. Aquí presentamos tres medidas que las organizaciones pueden tomar para abordar este problema:

Ofrecer flexibilidad siempre que sea posible.

Dar a los empleados la opción de trabajar de forma remota les permite elegir el entorno donde se sienten más respetados y productivos. Algunas empresas adoptaron políticas que priorizan el trabajo remoto, presentándolas como herramientas para retener el talento. Estas políticas permiten a los empleados decidir el lugar de trabajo que mejor se adapte a sus necesidades.

Adoptar las mejores prácticas de las reuniones virtuales.

Si bien las reuniones virtuales tienden a ser menos participativas, también son más eficientes y centradas, con menos oportunidades para comentarios o interrupciones. Aplicar esa misma estructura a las reuniones presenciales podría reducir la discriminación y, al mismo tiempo, mejorar la productividad.

Las empresas deberían considerar el uso de agendas formales, la alternancia de turnos estructurada y la retroalimentación asíncrona para crear debates más justos y profesionales. Amazon, por ejemplo, aplicó este principio al centrar las reuniones presenciales en torno a “memorandos de seis páginas” en lugar de debates abiertos.

Reconocer las ventajas y desventajas.

Los líderes deben reconocer que, si bien el trabajo presencial puede acelerar el desarrollo de habilidades, también puede exacerbar los prejuicios de género. Un reconocimiento sincero de esta tensión es el primer paso para crear sistemas que minimicen los daños y maximicen las oportunidades.

Un banco que estudiamos en una investigación independiente, aún no publicada, superó este desafío asignando mentores sénior a empleados con poca experiencia e implementando un sistema de seguimiento de proyectos para garantizar una asignación equitativa de oportunidades.

Ubicación, ubicación, ubicación

La discriminación laboral no solo es un problema ético, sino que también perjudica el rendimiento, aumenta la rotación de personal y expone a las empresas a riesgos legales.

Nuestro estudio muestra que el lugar donde se realiza el trabajo —remoto o presencial— juega un papel fundamental en la exposición de las mujeres a la discriminación de género cotidiana.

A medida que las organizaciones reducen las prácticas de trabajo remoto adoptadas durante la pandemia, es importante reconocer que las decisiones sobre la ubicación pueden influir significativamente en las experiencias y oportunidades profesionales de los empleados.

Las políticas bien pensadas que equilibren los beneficios de la interacción presencial con las protecciones que ofrece el trabajo remoto pueden ayudar a garantizar que las mujeres se enfrenten a menos discriminación cotidiana y experimenten una mayor igualdad en el trabajo.

*Laura Doering es Profesora asociada de Gestión Estratégica en la Universidad de Toronto; András Tilcsik es Profesor de Gestión Estratégica en Universidad de Toronto

Este texto fue publicado originalmente en The Conversation

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