Británica BP en incertidumbre por su desempeño en el sector energético Milenio
Helge Lund, presidente saliente de British Petroleum (BP), permaneció impasible durante una hora el jueves pasado en la junta anual de la compañía, manteniendo una expresión imperturbable mientras los pequeños accionistas aprovechaban la oportunidad para expresar su cortés, pero firme descontento con el desempeño del gigante de laenergía.
Solo en una ocasión, cuando se le preguntó si realmente dedicaba suficiente tiempo a pensar en BP (también preside el grupo farmacéutico danés Novo Nordisk), Lund se inclinó hacia el frente para insistir en que sí le dedica suficiente atención.
Al final, los accionistas emitieron su veredicto: una cuarta parte votó en contra de su reelección, la mayor rebelión contra un presidente de una compañía dentro del FTSE 100 en cinco años.
Lund abandonó rápidamente la sala después del resultado.
Si bien el voto en contra de Lund fue simbólico, dado que ya había anunciado su salida de BP, la frustración por la crisis estratégica y financiera de la compañía no lo es.
Christopher Kuplent, analista de Bank of America, la describe como “una empresa con una actitud a la defensiva”.
“Cree que debería ser una supermajor, pero no lo es”, añade.
Cinco años después de que Lund y el exdirector general Bernard Looney decidieron apostar el futuro de la compañía por las energías renovables, BP es más bien una empresa de energía de rango medio con perspectivas inciertas, con un valor de poco más de un tercio de su rival Shell, y el objetivo de adquisición más evidente del sector.
En declaraciones preparadas para la junta anual, Murray Auchincloss, el actual director general del grupo, dijo que la compañía reconoce la diferencia de valuación con respecto a sus competidores.
“Tenemos la intención de cerrarla”, añadió.
Lund admitió que BP “exageró al buscar desarrollar nuevos negocios con bajas emisiones de carbono” y que algunos negocios existentes obtuvieron un menor desempeño.
“Les aseguro que aprendimos lecciones de esto”.
También está bajo el ataque del accionista activista Elliott Management, que ha estado recabando la opinión de otros inversionistas en los últimos días después de acumular una participación de poco más de 5 por ciento.
Un exfuncionario de alto rango dice que los líderes de BP recientemente le preguntaron si creía que el gobierno del Reino Unido intervendría para proteger a la compañía de un comprador extranjero.
Auchincloss prometió un “reinicio fundamental”, que contempla la venta de activos por valor de 20 mil millones de dólares (mdd), 95 por ciento del gasto de capital se destinará al gas y el petróleo, y un control más estricto de los costos y la deuda.
Sin embargo, su demora en desechar los planes de Looney y una serie de malos resultados trimestrales hacen que la empresa se encuentre bajo una intensa presión.
“No creo que él (Auchincloss) controle los acontecimientos”, dice un antiguo ejecutivo de alto nivel de BP.
“Es una buena persona, pero ahora se encuentra en una posición difícil.
Los acontecimientos seguirán su propio curso”Cuando se les preguntó cómo BP llegó a esta situación, varios antiguos ejecutivos y asesores de BP describen una empresa que creció rápidamente gracias a su habilidad tanto para descubrir gas y petróleo como para cerrar grandes negocios, pero que ha ido de una catástrofe a otra, a menudo hundida por su propio exceso de confianza.
“En la industria, BP significa cáscara de plátano”, bromea un excontratista de BP, “porque cometen errores con mucha frecuencia”.
BP entre el cambio climático y la crisisBP fue la primera compañía en prometer acciones ante las cuestiones existenciales que plantea el cambio climático, pero también la última de las grandes petroleras europeas en establecer una estrategia de respuesta.
En 1997, el entonces director general, John Browne, pronunció un discurso histórico en la Universidad de Stanford, en el que prometió que BP tomaría medidas para controlar sus emisiones.
En el año 2000, renovó la imagen de la marca BP con un logotipo de girasol verde y el eslogan “Más allá del petróleo”, una decisión que se interpretó de manera generalizada como un intento de alejar a la compañía del gas y el petróleo.
“John es probablemente una de las mentes estratégicas más brillantes que hemos tenido, ya que ve mucho más allá de nuestra situación actual para intentar posicionar a la empresa”, dice Brian Gilvary, exdirector financiero de BP.
Browne explica que el logotipo del girasol surgió porque BP necesitaba una nueva identidad tras su fusión con Amoco por 48 mil mdd en 1998 y la compra de Arco por 27 mil mdd en 2000.
El nuevo eslogan “tuvo resultados muy positivos en las pruebas, así que dijimos: ‘Muy bien, usémoslo’.
Pero no debía interpretarse literalmente como que se iba a abandonar el sector petrolero”, le dice al Financial Times.
Añade que la inversión de BP en energías renovables a finales de la década de 1990 y principios de la década del 2000 fue cuidadosamente calibrada.
“Era muy al principio y no estaba claro si se podría ganar dinero”, recuerda.
“Hay que calcular bien las proporciones y comprender realmente la relación riesgo/rentabilidad, y en aquel entonces las energías renovables ofrecían muy pocos retornos”.
El final de la gestión de Browne se vio empañado por una explosión en la refinería de Texas City en 2005, que causó la muerte de 15 personas, y un derrame petrolero en Alaska al año siguiente.
Renunció en 2007 después de no lograr impedir que un periódico publicara las acusaciones de su expareja.
Entonces llegó una crisis existencial para BP.
El desastre de Deepwater Horizon, en el Golfo de México en 2010, fue el mayor derrame de petróleo marino de la historia y le costó a la compañía más de 70 mil mdd en gastos de limpieza, sanciones e indemnizaciones, una suma que en la actualidad sigue pagando.
Un antiguo ejecutivo de BP que estuvo en la compañía durante el periodo inmediatamente posterior dice que el impacto fue mucho mayor que el simple costo financiero o el daño a su reputación en Estados Unidos (EU), que en aquel momento era el mayor negocio de la compañía.
“También fue la energía psíquica y el tiempo invertidos.
Le quitó mucha tranquilidad a los puestos directivos”, afirma.
BP y su giro hacia la energía limpiaMientras BP luchaba por sobrevivir tras la calamidad, el mundo volvía a cambiar.
Después del Acuerdo de París de 2015 sobre el cambio climático, surgió una división entre las grandes petroleras estadunidenses y europeas.
ExxonMobil, Chevron, ConocoPhillips y otras se mantuvieron fieles a su misión principal de extraer gas y petróleo, mientras que las majors europeas vieron la oportunidad de ir más allá del gas y el petróleo, hacia la generación de electricidad mediante energía solar y eólica.
Bob Dudley, el estadunidense que dirigió BP durante una década después de Deepwater Horizon, se negó a tomar partido.
Pero un antiguo ejecutivo de alto nivel dice que “en algún momento, tuvimos que decidir qué queríamos ser”.
Y después de que sus rivales Shell y TotalEnergies presentaron ambiciosos planes para ir más allá del gas y el petróleo, construyendo parques solares y eólicos y vendiendo electricidad, la presión para actuar aumentó inexorablemente.
“Recuerdo que asistí a una reunión con inversionistas en Toronto (en 2016) donde dijeron que éramos la próxima gran compañía tabacalera”, dice Gilvary.
El nombramiento en 2019 de Lund, exdirector general de Statoil y BG Group, como presidente de BP marcó el inicio de su firme compromiso con las energías más limpias.
Lund prometió supervisar dos transiciones: el nombramiento de un nuevo CEO en sustitución de Dudley en BP, y su giro hacia una compañía global de energía, en lugar de una gran compañía de gas y petróleo.
“Entramos en una nueva década con un nuevo propósito empresarial: reimaginar la energía para las personas y nuestro planeta”, escribió en el informe anual de 2019 de la compañía.
El Consejo de Administración creía que existían razones de peso para consolidar una posición de liderazgo en la transición energética, según afirman varios exmiembros de la empresa, y temía quedarse atrás mientras otros se apropiaban de los subsidios y flujos de dinero de inversionistas que asignaban capital de acuerdo a los criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés).
“Era un panorama cambiante.
Recuerden, las acciones llevaban 10 años estancadas, y estábamos en conversaciones con Larry Fink de BlackRock, Mark Carney y todos estos inversionistas progresistas, las agencias calificadoras y las consultoras en materia del clima”, dice un antiguo ejecutivo de alto nivel de BP.
Lund le pidió a los tres candidatos internos para sustituir a Dudley --Looney, director de producción de gas y petróleo de BP, Gilvary, director financiero, y Tufan Erginbilgiç, director de refinerías-- que expusieran su visión para la compañía.
“La visión de Bernard se centraba en liderar la transición energética y ser una fuerza positiva, y el Consejo de Administración lo seleccionó por varias razones, pero sobre todo porque era el más comprometido con esa agenda”, dice una de las personas con conocimiento del proceso.
“Tufan probablemente era el menos convencido de la dirección.
(La posición de) Brian estaba en el medio”.
Looney anunció el giro ecológico de BP en febrero de 2020 y prometió ofrecer más detalles más adelante ese mismo año, después de que la compañía y sus asesores, principalmente McKinsey, trabajaran para traducir la visión en cifras concretas.
La apuesta verde que perdió impulso en BPA finales de 2020, BP había hecho una serie de promesas que superaban por mucho las ambiciones de sus competidores.
Fue la única gran compañía petrolera que prometió un recorte real de la producción --una enorme caída de 40 por ciento para 2030-- mientras que el gasto en energía verde se multiplicaría por diez en el mismo periodo.
A medida que los ingresos del gas y el petróleo se redujeran, las ganancias procedentes de las energías renovables aumentarían, y BP se comprometió a construir una enorme capacidad eólica y solar de 50 GW, suficiente para abastecer a todos los hogares de Gran Bretaña.
Varias personas señalan que el historial de BP de cerrar grandes acuerdos y su recuperación de la crisis de Deepwater Horizon le dieron la confianza para apostar a que podría tener éxito con una transformación de ese tipo.
“Siempre piensan que el vaso está medio lleno”, dice un antiguo ejecutivo.
“En realidad, tres cuartas partes de su capacidad”, bromea otro.
Una persona familiarizada con el plan señala que el recorte de 40 por ciento en la producción de petróleo se aplicaría en partes de la cartera de BP donde los márgenes eran bajos --por ejemplo, en países donde BP simplemente recibía comisiones por perforar yacimientos petroleros-- y que estas se compensarían con ganancias relativamente mayores provenientes de otros yacimientos.
Looney insistió en que las cifras que sustentaban su análisis de negocio eran sólidas y resilientes; algunos críticos dicen que se adaptaron a su visión.
Una persona que trabajó en el plan simplemente dice que, si bien el modelo financiero era exhaustivo, reflejaba la situación del momento.
“Una de las cosas que era verdad en aquellos tiempos era que el costo del dinero era prácticamente cero”, continúa la persona.
“Si piensas que los gobiernos van a firmar cheques, eso garantiza la rentabilidad de muchas de esas inversiones”.
“La dura realidad es que hay que hacer todos los cálculos posibles para ganar confianza y ver dónde residen las debilidades de la estrategia propuesta”, añade la persona.
“Pero al final, se hace una apuesta.
Esa es la naturaleza de los negocios”.
Cuando los confinamientos por la pandemia de covid-19 provocaron el desplome del precio del petróleo en 2020, al principio se elogió a Looney por su visión.
Pero a finales de ese año, a medida que BP daba a conocer más detalles de su plan, especialmente durante la BP Week (Semana BP), un evento de tres días para inversionistas en septiembre, la inquietud aumentaba.
“Nos pasamos de la raya.
Hablamos demasiado”, dice el antiguo ejecutivo de alto nivel.
“A medida que más hablábamos, que dábamos más detalles, creo que menos confianza infundíamos en lo que hacíamos”, añade.
Las acciones de la compañía cayeron 25 por ciento en las seis semanas posteriores a la BP Week, en comparación con una caída de 16 por ciento en las de Shell.
Looney no quiso hacer comentarios, pero una persona cercana a él señala que el mundo cambió significativamente casi tan pronto como BP dio el giro.
La inflación se disparó después de la pandemia de covid, y el consiguiente aumento de las tasas de interés encareció los préstamos.
Los gobiernos occidentales estaban demasiado agobiados por los costos de los rescates de la pandemia y del apoyo militar a Ucrania como para seguir apoyando la agenda verde.
Solo China logró continuar con una rápida transición energética; otros bloques tuvieron una desaceleración.
Inversionistas respaldan nuevo enfoque de BPPero el aumento de los precios de la energía después de la invasión de Rusia a Ucrania ocultó cualquier debilidad en los planes de BP.
Las extraordinarias utilidades de la compañía hicieron que los inversionistas se mostraran tranquilos ante la enorme cantidad de proyectos ecológicos que había emprendido, desde energía eólica y solar hasta hidrógeno, biocombustibles y captura de carbono, sin estar seguros de cuáles al final iban a ser rentables.
Este enfoque aparentemente disperso no puso fin a la carrera de Looney en BP.
Más bien, fue la falta de información al Consejo de Administración sobre sus relaciones personales pasadas con otros empleados lo que provocó su repentina renuncia en septiembre de 2023.
Solo entonces los inversionistas comenzaron a cuestionar seriamente la estrategia.
Auchincloss, lugarteniente de Looney desde la época en que ambos dirigían las operaciones de BP en el Mar del Norte, asumió el cargo de director generalSin embargo, no abandonó el enfoque ecológico durante más de un año, incluso cuando los resultados trimestrales y el desempeño del precio de las acciones de BP se apartaron alarmantemente de los de sus competidores.
En su defensa, Auchincloss dijo que estaba preparando el terreno para que los inversionistas lo tomaran en serio cuando descartara oficialmente el plan de Looney.
“No se anuncia un cambio de estrategia hasta que se cambia”, declaró en una entrevista con el Financial Times en febrero.
“Como pueden ver, con todas las medidas que he tomado en los últimos 12 meses, lo seguimos con bastante fuerza durante todo el año.
Y luego cambias tu lenguaje cuando estás listo y con el apoyo total para hacerlo”.
BP dice que los inversionistas respaldan la nueva estrategia de reorientar su enfoque hacía el gas y el petróleo.
Sin embargo, no es difícil encontrar escepticismo sobre si la compañía puede ejecutarla.
Las reservas de gas y petróleo de la compañía quedaron mermadas después de cinco años de reducir la exploración, luego de la promesa de Looney de dejar de buscar petróleo fuera de las cuencas existentes.
“Si eres un explorador, no tiene mucho sentido seguir en activo después de eso”, dice el asesor de BP.
La persona cercana a Looney afirma que “no hay ninguna evidencia de que los equipos de exploración se hayan reducido”.
Los analistas siguen preocupados por la deuda de 50 mil mdd de la compañía, incluyendo arrendamientos y bonos híbridos, especialmente con los precios del petróleo que ahora se encuentran más de 6 dólares por barril por debajo de los 71.
50 dólares que BP asumió como promedio para este año en su último informe para los inversionistas.
“Me sorprende que después de todo este tiempo no se hayan vuelto más conservadores”, dice Kuplent, de Bank of America, y añade que, desde su experiencia cercana a la muerte con Deepwater Horizon, la compañía se acostumbró a tener un nivel de deuda más alto que sus competidores e invirtió enormes sumas en acuerdos que esperaban que los catapultaran de nuevo a la cima.
Auchincloss prometió a los accionistas en la junta anual que solo consideraría cuatro aspectos: flujo de efectivo, costos, deuda y mayor rentabilidad.
Anteriormente, dijo que mantendría abiertas las opciones en energías renovables.
Varios antiguos ejecutivos están de acuerdo en que el cambio climático sigue representando una amenaza existencial para las compañías de gas y petróleo, y que apostar por los combustibles fósiles podría resultar una mala estrategia a largo plazo.
Sin embargo, otros creen que BP debería reducir sus pérdidas y abandonar por completo el negocio de las energías renovables.
“BP tiene que reorganizarse”, dice uno.
“Tiene que quedar completamente claro que su especialidad son el gas y el petróleo, y tiene que volver a ese sector”.
OMM
