Una estrategia ágil para transformar la aerolinia Virgin Atlantic: Shai Weiss Milenio

Shai Weiss, director ejecutivo de Virgin Atlantic, acaba de regresar de una reunión de estrategia corporativa en Necker Island, el refugio privado de Richard Branson en el Caribe.
Es un lugar ideal para la aerolínea, propiedad de 51 por ciento del Virgin Group de Branson, que siempre ha mantenido una imagen rebelde y glamurosa.
Junto con los altos ejecutivos de la aerolínea estadounidense Delta, propietaria del resto de la compañía, la “Cumbre Necker” es una oportunidad anual para trazar el futuro de Virgin Atlantic y para que los accionistas exijan cuentas a Weiss.
“Hay presentaciones formales, y sí, hay presión.
Pero forjar, consolidar y fortalecer nuestra alianza no se hace solo en una sala de juntas.
También jugamos Perudo, el juego de dados, después de cenar”, dice Weiss.
¿Quién gana las partidas de dados? “Por supuesto, Richard.
Tiene que ganar.
Pero de vez en cuando encontramos a otra persona que gana”.
La reunión de este año se realizó poco después del cierre del aeropuerto de Heathrow –donde la mayoría de los vuelos de Virgin Atlantic comienzan y terminan– el mes pasado debido a un corte de energía, y un reportaje posterior del Financial Times en el que se indicaba que las aerolíneas podrían tener que pagar cerca de mil 300 millones de dólares (mdd) para mejorar la resiliencia eléctrica del aeropuerto.
Aun así, habría sido más fácil que anteriores reuniones: Virgin Atlanticreportó sus primeras utilidades desde 2016 días después de que terminó la cumbre.
El retorno financiero fue modesto: 25 mdd en utilidades antes de partidas excepcionales.
Aun así, fue un momento decisivo para una compañía que ha superado sus expectativas en branding (la construcción de marca) y mercadotecnia, pero que ha tenido dificultades para obtener ingresos de forma consistente.
El volver a las utilidades se produjo cinco años después de que Virgin Atlantic casi se fue a la quiebra durante la pandemia –después de que el gobierno del Reino Unido se negó a ofrecerle el mismo apoyo que a muchas otras aerolíneas– y tres años después de que a Weiss le diagnosticaron un cáncer, que ahora está en remisión.
Con esta historia de fondo, el director ejecutivo no se guarda nada y describe una trayectoria “de la crisis al triunfo”.
Este hombre de 57 años, que nació y creció en Israel, tiene un sentido del espectáculo que encaja con la marca Virgin.
Siempre combina sus trajes con tenis, es uno de los directores ejecutivos británicos más francos y conoce el valor de una buena oportunidad fotográfica, incluyendo una selfie con los directores generales de BA y Heathrow en una reciente cena de la industria.
Weiss se define como alguien que siempre ha aceptado los retos.
Permaneció un año más como oficial en el ejército israelí durante su servicio militar y dejó la banca de fusiones y adquisiciones del sector de tecnología a principios de la década de 2000, para dedicarse a la administración de empresas porque “quería ser director, no asesor”.
Se incorporó al Grupo Virgin de Branson en 2012 y a la propia aerolínea en 2014, primero como director financiero, luego como director comercial en 2017, antes de ser nombrado director general en 2019.
Si bien su estilo a veces es poco ortodoxo, la receta de Weiss para regresar a las utilidades provenía directamente del manual de jugadas corporativas: recortar costos.
Dice que heredó “una compañía firmemente independiente, querida e inspiradora… pero que necesitaba un poco de capacitación y ajuste”.
Esto se agravó por la pandemia, cuando admite que Virgin Atlantic estuvo “a punto” de quedarse sin fondos.
Los accionistas inyectaron efectivo a través de un paquete de rescate aprobado por el Tribunal Superior y Weiss recortó 45 por ciento de la plantilla de la compañía, más de 4 mil empleos.
Dice que los costos en la aerolínea se redujeron “de forma generalizada” y calcula un ahorro anual permanente de casi 390 mdd.
Sin duda, debe ser especialmente difícil recortar personal e imponer una estrategia corporativa más estricta en una compañía como Virgin Atlantic, que insiste en que su gente es lo que la diferencia de rivales como British Airways.
Weiss dice que el personal es el hilo conductor del negocio, pero cientos de tripulantes de cabina demandaron a la aerolínea por despido injustificado el año pasado, alegando discriminación por edad y género.
Un tribunal laboral desestimó las demandas, pero falló en contra de Virgin Atlantic en dos puntos, incluyendo la rapidez con la que se llevó a cabo el proceso de despido de algunos tripulantes de cabina.
La aerolínea está apelando la decisión.
El negocio se enfrenta a retos como cualquier otro, dice Weiss, pero insiste en que se manejan al estilo Virgin Atlantic.
“Se cuida a la gente, se hace según las normas”, añade.
Otras decisiones difíciles incluyen la cancelación de rutas “preciadas” que no les reportaban beneficios, como Hong Kong y Vancouver.
Virgin Atlantic también forjó asociaciones por primera vez, uniéndose a la alianza de aerolíneas SkyTeam para tener acceso a un mayor número de pasajeros y canalizarlos a sus vuelos que son exclusivamente de larga distancia.
La aerolínea ahora conecta a 4 mil pasajeros al día desde otros vuelos, cuatro veces más que cuando Weiss comenzó.
Dice que no se trata de un esfuerzo de “cambio de rumbo”, sino que es una “transformación”.
“¿Cuál es la diferencia? Una transformación es más duradera.
Es un cambio fundamental”.
Un cínico podría sugerir que si Virgin Atlantic no puede ganar dinero ahora, nunca lo hará.
Casi todas las aerolíneas están obteniendo utilidades a medida que se dispara la demanda de los pasajeros y la escasez de aviones mantiene altos los precios de los boletos.
“Y tendrían razón… tenemos más por hacer”, dice Weiss.
El plan ahora incluye pagar una mayor parte de su deuda de la era de la pandemia, para reducir los pagos de las tasas de interés y ayudar a impulsar las utilidades.
“Reducir el apalancamiento nos permitirá invertir más en nuestra gente, más en la experiencia”, dice.
Pero Weiss acepta que la empresa deberá mantener la disciplina en materia de costos.
Esto es particularmente profético, dado que Virgin Atlantic es una de las aerolíneas que en las últimas semanas ha lanzado advertencias sobre los primeros indicios de una desaceleración en la demanda de vuelos transatlánticos por parte de los consumidores estadunidenses.
Mantenerse “esbelto, ágil y con capacidad de decisión rápida, y más ágil para asumir riesgos", le permitirá a Weiss mantener la presión sobre BA, rival de Virgin Atlantic desde la década de 1980.
Las dos compañías mantienen una mejor relación que en sus primeros años, pero la competitividad sigue vigente.
Weiss no menciona a BA por su nombre ni una sola vez en una conversación de 90 minutos: “Puedo mencionar su nombre, pero prefiero no hacerlo”.
BA ha experimentado dificultades desde la pandemia, sufriendo una serie de problemas operativos que dañaron su reputación, incluso mientras acumulaba mayores utilidades.
“Tuvieron un pequeño tropiezo, pero nunca iba a persistir”, dice Weiss.
“Siempre iban a volver a ser un competidor formidable”.
Afirma que la rivalidad ayuda a Virgin Atlantic a mejorar y a “verse en el espejo”.
Señala que lee los resultados financieros de los propietarios de BA un minuto después de que se publican.
En la aviación, hay que ser paranoico.
“La paranoia, contenida y útil, es un oficio necesario para el éxito en la aviación.
Este es un mercado ultracompetitivo.
Los hacemos mejores, y ellos, sin duda, nos hacen mejores.
La competencia es algo que nos impulsa.
Somos el contendiente, somos los subestimados”.
Branson solía encarnar la competencia, una vez descendiendo en rappel desde un casino de Las Vegas para promocionar una nueva ruta.
Si bien estas maniobras pueden ser cosa del pasado, el fundador de Virgin sigue estrechamente vinculado a la aerolínea.
Las reuniones en Necker Island “no siempre son fáciles”, y Branson, “que toma notas de forma abundante”, está en contacto constantemente, ya sea por teléfono, correo electrónico o WhatsApp, dice Weiss.
“Se trata de los pequeños detalles que molestan, las grandes oportunidades y todo lo demás.
A veces es muy intenso y a veces tiene otras cosas en qué concentrarse”.
Sin duda, el mayor reto de Weiss fue el diagnóstico de cáncer en la primavera de 2022.
“La pandemia nos golpeó, y justo cuando pensábamos que las cosas se verían mejor, me diagnosticaron cáncer de colon en etapa tres”.
Weiss comenta que abordó el diagnóstico y el tratamiento posterior –incluyendo cirugía y quimioterapia– como cualquier otro obstáculo, incluidas las decisiones comerciales.
“Fui muy abierto al respecto, así que compartí el diagnóstico con toda la empresa a través de una videoconferencia… quería que la gente supiera por qué no siempre estaba presente”, explica.
Los momentos en que Weiss no estaba disponible, como durante su quimioterapia, requerían una comunicación clara y delegación de responsabilidades.
“Había días en los que decía rotundamente: ‘No estoy al mando’.
Un miembro del equipo asumía el control prácticamente a todos los efectos, siempre una persona específica, que rotaba”, dice.
Reconoce que “no hay una forma correcta o incorrecta” de manejar una enfermedad como esta.
“Debemos entender y respetar que cada persona la afronta de forma diferente”.
Pero para él, dejar de trabajar por un largo periodo no era una opción.
“Mi trabajo me da un gran sentido de propósito y puedo hacerlo en una de las empresas más emblemáticas, rodeado de seres humanos fantásticos, trabajando con accionistas increíbles, compitiendo día a día en una industria que hace la diferencia… así que quería volver a eso”.
Un día en la vida de Shai WeissSeis de la mañana.
Un espresso, mi ritual y pasión diaria.
Muelo los granos a mano y mido todo.
Si estoy en la ciudad, a eso lo sigo con una clase de Peloton.
Conduzco hasta nuestra oficina en Crawley escuchando el programa Today o llamando a familiares y amigos.
Durante el día participo en foros de liderazgo, compaginando la comercialización con la planeación.
Trato de apartar tiempo para conocer a nuestra gente, como a los nuevos empleados en su primer día –la “primera cita”, como se le llama– y a los pilotos en entrenamiento los miércoles.
A veces reviso nuestra nueva campaña publicitaria, pruebo nuestro nuevo menú de verano y participo en las revisiones de diseño de la sede del club de Los Ángeles, que acaba de inaugurarse.
A veces paso la tarde en una cena de negocios con socios o en un partido del Arsenal en casa con mi mujer.
Los domingos son para jugar básquetbol, deporte que juego desde siempre, y para pasar el rato con mis hijos cuando vuelven de la universidad.
Empecé a hornear masa madre con la receta de Tartine de Chad Robertson mucho antes de la pandemia.
GSC