Tufan Erginbilgiç y el renacimiento de Rolls-Royce Milenio

Tufan Erginbilgiç tomó las riendas de Rolls-Roycecuando era un personaje relativamente desconocido, algo que muchos consideraron como un nombramiento inesperado para uno de los puestos más destacados de la industria británica.
Dos años después, los inversionistas en la empresa líder en ingeniería, cuyos motores impulsan muchos de los aviones de pasajeros más grandes del mundo, así como submarinos y aviones militares, saben exactamente quién es Erginbilgiç.
El precio de las acciones de Rolls-Royce se multiplicó por ocho desde que asumió el cargo como director general en enero de 2023 y se reanudaron los pagos de dividendos.
En las cifras anuales que se publicaron el mes pasado se muestra que la compañía va en camino de alcanzar su utilidad operativa subyacente y su previsión de flujo libre de efectivo dos años antes de lo que se tenía planeado.
La velocidad del cambio de rumbo asombró a los seguidores de toda la vida de la compañía de 119 años de antigüedad, cuya historia reciente, antes de la llegada de Erginbilgiç, estuvo marcada por advertencias sobre utilidades, una serie de reestructuraciones fallidas y un golpe monumental por el covid-19.
La pandemia hizo que se detuvieran los vuelos de las aerolíneas y paralizó los ingresos de Rolls-Royce.
La compañía, dice Erginbilgiç, en una entrevista en la sede del grupo en Londres, “sin duda era una candidata a un cambio de rumbo”.
El antiguo ejecutivo de British Petroleum (BP) aceptó el puesto no para embarcarse en otra reestructuración, sino para diseñar una transformación a gran escala: “Algunos piensan que se debió al covid.
De hecho, me remonto a 10 años atrás.
No se trataba del covid.
Esta compañía desde hace tiempo pasaba por dificultades”, afirma.
“Nuestra visión es crear una compañía de alto desempeño, competitiva, resiliente y en crecimiento.
Diría que Rolls-Royce no fue nada de eso, en ningún momento”, comenta Erginbilgiç.
Una recuperación tal vez siempre estuvo a la vista una vez que se reanudaran los vuelos después de la pandemia.
Pero Erginbilgiç descarta la idea de que haya sido un general afortunado.
Ese argumento “ya no es creíble”.
Las horas de vuelo de los motores el año pasado–una métrica clave para Rolls-Royce, ya que obtiene la mayor parte de sus ingresos cuando sus motores están en el aire–fueron 103 por ciento de los niveles de 2019.
Los márgenes operativos, una medida de rentabilidad, en su negocio aeroespacial civil mejoraron mucho: 16.
6 por ciento, frente a 2.
5 por ciento de 2022.
De igual manera, señala, en la división de sistemas de energía de Rolls-Royce, donde “las horas de vuelo no importan”, ya que construye motores diésel y de gas para barcos y generación de energía, la rentabilidad se duplicó.
Lo que está claro es que Erginbilgiç hizo su tarea antes de empezar el trabajo.
A partir de septiembre de 2022, habló con accionistas, visitó plantas e incluso contrató a un consultor externo para que realizara una evaluación comparativa con la competencia, lo que le permitió empezar con buen ritmo.
Los inversionistas, dice, estaban impacientes por ver resultados después de años de frustración.
Para cuando empezó, ya sabía lo que se tenía que hacer.
El director general identificó siete áreas de mejora, entre ellas la reducción del capital circulante, el aumento de la eficiencia y la optimización de las condiciones comerciales.
Erginbilgiç ya había comenzado a renegociar contratos de ventas y suministro con aerolíneas clientes que generaban pérdidas.
A esto le siguieron cambios en la dirección, así como la pérdida de 2 mil 500 puestos de trabajo en mandos intermedios.
Erginbilgiç nombró nuevos responsables para dirigir la división aeroespacial comercial de Rolls-Royce, su unidad de defensa y el negocio de sistemas de energía.
También incorporó a un nuevo director financiero que proviene de BP.
Esta es la tercera transformación para Erginbilgiç, ciudadano británico y turco con formación en ingeniería.
En BP, donde pasó más de 20 años, incluyendo cinco años en su equipo ejecutivo, sus antiguos compañeros le dan crédito por ser un buen operador con un historial de resultados, especialmente en el cambio de rumbo del negocio de refinación y comercialización de la compañía.
Dejó la importante petrolera en 2020 para incorporarse a un puesto en capital privado después de no lograr quedarse con el puesto más alto ante Bernard Looney.
“De hecho, aprendí con la práctica… sabes qué funciona, qué no funciona tan bien y luego, en cierta medida, lo construyes”, dice Erginbilgiç.
La transformación de Rolls-Royce se sustenta en un marco cuidadosamente elaborado de cuatro “pilares”, una estrategia que ya ha utilizado anteriormente.
Erginbilgiç describe el primero de ellos como “poner un espejo” para mostrar al personal la realidad de la posición de la compañía.
Poco después de llegar, les dijo a sus empleados que Rolls-Royce era una “plataforma en llamas” y que esta era “nuestra última oportunidad”.
El sombrío diagnóstico conmocionó a muchos, pero Erginbilgiç insiste en que el propósito no era deprimir a sus empleados, sino mostrarles la realidad de la situación, respaldada por los datos que recopiló.
Añadió que luego les habló de su visión para el grupo.
“Aquí todo tiene un propósito.
Las transformaciones no se logran siendo un vaquero”, dijo.
Dado el tamaño de la plantilla de Rolls-Royce–que emplea a cerca de 42mil personas–“hay que reorientar a la gente… y hay que ser muy claro”.
Su segundo pilar es establecer una estrategia clara y granular que involucre a los empleados.
“Si no se tiene una estrategia que pueda extenderse a 42 mil personas, no se cumplirá”, dice.
En lugar de desarrollar su estrategia en una “sala oscura con consultores”, Rolls-Royce organizó talleres con unos 500 empleados para intercambiar ideas y decidir la mejor opción.
La estrategia, dice, “a menudo puede volverse demasiado ordenada… hay que hacerla caótica” para que surjan diferentes opciones.
Describe su tercer pilar como la “administración del rendimiento”, que se deriva de la estrategia y se centra en cómo se maneja el negocio, con objetivos muy claros.
El cuarto es implementar los tres con ritmo e intensidad para demostrar que se está cumpliendo.
“Si no se logran resultados rápidamente, se perderá personal”, dice.
“Cuando se continúa cumpliendo, de repente, cada vez más gente cree”.
Erginbilgiç reconoce que el proceso es “intenso”, pero de una manera muy positiva.
“La gente está muy motivada”.
Rolls-Royce, añade, no perdió a nadie que quisiera conservar durante la transformación.
Hoy en día, la empresa sigue 17 iniciativas estratégicas.
“Todo el mundo sabe qué hacer”, afirma.
Una de las iniciativas es mejorar el “tiempo en vuelo” de sus grandes motores: a medida que pasan más tiempo en el aire que en tierra recibiendo mantenimiento, más dinero gana Rolls-Royce.
Durante el tiempo que Erginbilgiç ha estado al mando no todo ha sido fácil.
Recibió críticas de algunas de sus principales aerolíneas clientes–en particular British Airways–sobre el rendimiento y la confiabilidad de algunos motores.
Algunos expertos del sector también señalaron los posibles riesgos de ser demasiado despiadado al renegociar contratos.
Erginbilgiç dice que “nunca” se describiría a sí mismo como despiadado.
“Soy un buen operador y un pensador estratégico”, responde.
No es fácil comprender el origen de este impulso personal: Erginbilgiç se muestra renuente a hablar de sí mismo.
Su padre estuvo en el ejército turco y su madre aún vive en Estambul.
Se siente más cómodo hablando de su interés por el tenis.
“Salgo a ganar.
Pero si jugué brillantemente ese día y aun así pierdo, me siento feliz.
Necesito un propósito”.
El mes pasado, estableció objetivos financieros aún más ambiciosos y es muy consciente del gran reto al que se enfrenta la empresa.
Boeing y Airbus comenzaron a trabajar en nuevas versiones de sus aviones de pasillo único de mayor venta, el 737 y el A320, respectivamente.
Rolls-Royce no alimenta a ninguno de los aviones actuales–sus motores se utilizan exclusivamente en aviones de fuselaje ancho más grandes–y a la compañía le encantaría proporcionar motores para la siguiente generación de aviones de pasillo único.
Se trata de una enorme oportunidad comercial, y Rolls-Royce piensa que cuenta con la tecnología adecuada: UltraFan, un nuevo motor de bajo consumo de combustible.
Comenzaron a trabajar en un modelo a escala reducida del motor que pretende ofrecer para la siguiente generación de aviones de pasillo único.
Sin embargo, la magnitud del reto es de tal tamaño que es poco probable que la compañía lo haga sola, por lo que buscará una alianza comercial.
“Todos nos están hablando y nosotros estamos hablando con todos”, dice Erginbilgiç.
Harsh Jhaveri, analista de inversiones de Orbis Investments, compañía que compró participaciones de Rolls-Royce hace casi 10 años y posee 0.
9 por ciento de la compañía, dice que la empresa logró un “avance excepcional en su transformación”.
Jhaveri agrega que en Orbis se sienten “motivados por la campaña para institucionalizar una cultura orientada al desempeño”, y añade que le gustaría que el equipo capturara el crecimiento en los negocios existentes y en nuevas áreas, incluyendo su negocio de reactores modulares pequeños y motores de fuselaje estrecho.
Erginbilgiç insiste en que el renovado Rolls-Royce crecerá con o sin el regreso al mercado de fuselaje estrecho.
En defensa, la compañía participa en el programa trilateral de submarinos Aukus entre el Reino Unido, Estados Unidos (EU) y Australia.
El gasto militar también va en aumento.
Una incertidumbre en el horizonte es el impacto que tendrá la guerra comercial de Donald Trump.
Rolls-Royce evalúa si podría aumentar la producción para clientes estadunidenses en algunas de sus plantas en EU como forma de limitar el impacto de los posibles gravámenes.
El Departamento de Defensa, Boeing y Lockheed Martin se encuentran entre sus principales clientes en EU.
Rolls-Royce también fabrica generadores diésel que se utilizan para generar electricidad para centros de datos en Estados Unidos.
Al preguntarle cómo le gustaría que se posicionara la empresa cuando decida salir–tiene 65 años–, Erginbilgiç responde que quiere que sea “realmente distintiva y sostenible”.
Los analistas especulan con que podría jubilarse después de 2028; cuenta con lucrativas adjudicaciones de acciones que se consolidarán en 2027 y 2028.
Después de años en que la empresa no cumplía con sus objetivos, Erginbilgiç dice que él y su equipo están “desbloqueando el potencial” del venerable nombre Rolls-Royce.
“Ahora estamos recuperando el terreno con el nivel de nuestra marca”.
Un día con Tufan ErginbilgiçA las seis de la mañana.
Si estoy en Londres, voy al gimnasio antes de ir a trabajar.
Los fines de semana, voy a la cancha de tenis para hacer ejercicio y jugar.
Por la mañana, las juntas abarcan a una variedad de partes interesadas importantes: equipos internos, inversionistas, gobiernos, clientes, proveedores.
Su objetivo es lograr avances reales en un tema; las actualizaciones pueden enviarse por correo electrónico.
También dedico tiempo a pensar en los próximos acontecimientos y cuestiones estratégicas.
Por la tarde, después de comer en mi escritorio, hay más juntas.
La seguridad es nuestra prioridad número uno.
A menudo comenzamos las reuniones internas con un “momento de seguridad”, en el que un miembro del equipo cuenta una historia personal sobre un incidente, lo que aprendió y cómo se relaciona con nuestro programa.
Por la tarde, trato de hacer un hueco para caminar.
Me proporciona un tiempo valioso para reflexionar.
GSC