La crisis que casi sepulta a Starbucks; Zev Siegl revela la lección más dura Expansión
Encontrar un buen café en Estados Unidos era casi imposible en la década de 1970. La mayoría de los consumidores estaban acostumbrados a un producto de baja calidad, sin opciones que realmente destacaran. En ese contexto, tres jóvenes veinteañeros, Zev Siegl, Jerry Baldwin y Gordon Bowker, decidieron cambiar las reglas del juego. Sin experiencia empresarial pero con una pasión compartida por el café de calidad, fundaron en 1971 la primera cafetería Starbucks en Seattle. Lo que comenzó como una idea impulsada por el gusto personal se convirtió en un negocio global. Pero el camino no fue sencillo. “No había incubadoras de negocios, aceleradoras o programas de MBA para emprendedores. Tuvimos que resolverlo todo por nuestra cuenta”, cuenta Siegl en una entrevista telefónica. Un punto de inflexión fue la llegada de un mentor, un empresario europeo con experiencia en el negocio del café. “Sabía todo sobre el negocio y se ofreció a ayudarnos. No quería ser parte de la empresa, solo sentía que podía ayudarnos. Y lo hizo. Y por eso Starbucks pudo suceder”. El crecimiento de Starbucks fue rápido, pero en su segunda etapa enfrentaron un problema crítico: se quedaron sin dinero. “Expandimos demasiado rápido y nos quedamos sin capital. Fue como quedarnos sin gasolina en medio de la carretera”, recuerda Siegl.
Afortunadamente –dice el empresario–, el éxito inicial de la empresa les permitió conseguir inversionistas. Vendieron el 15% de Starbucks a tres personas que uno de los socios conocía, lo que les permitió pagar deudas y recuperar la confianza de sus proveedores. “Fue un momento muy estresante… y realmente me arrepiento hoy de que eso sucediera”, admitió Siegl. Esa experiencia marcó su trayectoria y lo llevó a advertir constantemente a otros emprendedores sobre la importancia de la planificación financiera. “Siempre hablo de asegurarse de que nunca entres en lo que se llama una posición negativa de dinero… Si tienes una empresa, debes conocer los principios básicos de rentabilidad. ¿Cómo se genera una ganancia? ¿Cuánto deben costar los componentes de tu producto en relación con su precio de venta? Muchos emprendedores no saben responder preguntas esenciales sobre su modelo financiero”, explica. El emprendimiento no solo trae desafíos financieros, sino también emocionales. “Las personas que no son muy informadas sobre lo que es ser un emprendedor dirán: ‘Bueno, debes mantener un balance entre la vida y el trabajo’. En la práctica, los emprendedores realmente no pueden hacer eso. Es imposible, hay demasiado en juego”, advierte Siegl. En su experiencia, la clave para manejar el estrés no está en intentar separar lo laboral de lo personal —porque, en los primeros años, eso es casi imposible— sino en cuidar la salud física y mental. “Puedes hacer cosas como dormir bien o hacer ejercicio”. Sin embargo, reconoce que hay momentos en los que los niveles de estrés pueden ir a extremos. ”En mi caso, hubo un periodo en el que busqué ayuda de un psicólogo porque estaba teniendo problemas para mantenerme estable. Y eso es algo que realmente recomiendo”.
Un paso al costado Después de una década al frente de Starbucks, Siegl tomó una decisión difícil: salir de la empresa. “Después de 10 años en Starbucks, sabía quién era. Y la respuesta era que era un tipo de startups”. Siegl no solo fue cofundador, sino también un impulsor de nuevas ideas dentro de la empresa. Propuso y desarrolló divisiones de negocio que iban más allá de la venta de granos de café, como la comercialización a restaurantes y la apertura de tostadores independientes. Aunque muchas de estas iniciativas fueron rentables, sus socios consideraban que no eran tan estratégicas como el negocio principal: vender café al consumidor final. A diferencia de su socio Jerry Baldwin, quien tenía la capacidad de dirigir una corporación más grande, Siegl entendió que su talento estaba en la etapa inicial de los negocios. Él y sus socios tuvieron una reunión en la que concluyeron que Starbucks debía enfocarse en su negocio principal —vender café tostado— y no en nuevas divisiones. “Dije: ‘Lo entiendo, y estoy de acuerdo’. Así que trabajamos en un acuerdo en el que mis compañeros compraron mi parte de la compañía y salí en 1981”. Años después, sus socios también vendieron su participación en Starbucks. Con el tiempo, lo que comenzó como un pequeño negocio en Seattle pasó a convertirse en la empresa de café más grande del mundo. Tras dejar Starbucks, Siegl no tardó en embarcarse en nuevos proyectos. “La mayoría de los emprendedores que venden su empresa inician otra en menos de un año. Es parte de nuestra naturaleza”, comenta. Él mismo siguió ese camino. Fundó y dirigió varias compañías más, acumulando experiencias que enriquecieron su perspectiva sobre el emprendimiento. Además de su labor empresarial, ha dedicado gran parte de su tiempo a compartir sus aprendizajes. Desde 2013, ha sido conferencista en eventos de negocios, ha dado charlas para empresas como IBM y ha participado en encuentros virtuales con audiencias de más de 10,000 personas. Siegl reconoce que los primeros 10 años en Starbucks fueron una gran escuela, donde aprendió de sus compañeros, de la experiencia, de los clientes y de la competencia. Observó sus estrategias y extrajo lecciones valiosas. Sin embargo, señala que su verdadero “doctorado en startups” ocurrió en la última década, al conversar con cientos de emprendedores, tanto veteranos como novatos en su primera aventura.El legado de un emprendedor Cuando se le preguntó cuál de sus negocios había disfrutado más, la respuesta fue inmediata: “Oh, no hay duda, fue Starbucks”. La pasión por el café y el espíritu de equipo fueron clave en esa experiencia. “Éramos amigos antes de ser socios, y eso ayudó”. Sin embargo, reconoce que iniciar un negocio con amigos o familiares es complicado. Lo ideal –dice– es que cada socio tenga habilidades complementarias, no solapadas. “Por ejemplo, que uno de ellos tuviera gran habilidad en marketing, otro en el desarrollo de producto y un tercero en la gestión financiera de la empresa. Eso sería el escenario perfecto, pero la perfección es rara en la vida”. En su experiencia, los conflictos surgen cuando no todos los socios tienen el mismo nivel de compromiso o no son adecuados para sus roles. “En general, recomiendo buscar personas con habilidades complementarias, que se integren bien entre sí”. Aunque han pasado 44 años desde que dejó Starbucks, Siegl aún disfruta del café y de descubrir nuevas cafeterías en sus viajes. Su última visita a México no fue la excepción. Cerca del hotel donde se hospedó, en la colonia Roma, encontró una pequeña barra de café recientemente inaugurada por un emprendedor que siempre había soñado con tener su propio negocio. “Es tan pequeña que cabría en un clóset en casa, pero creo que será un éxito”, comenta Siegl. El dueño parece entender el mundo del café, tiene conocimientos financieros y ha tomado decisiones acertadas: eligió bien su ubicación, en una esquina visible y transitada. –¿Si tuvieras que fundar una cafetería hoy, cómo lo harías? –Primero intentaría entender a quién quiero atender. No puedes tener a todos; solo puedes enfocarte en ciertos segmentos y alinearte con ellos. Tienes que identificar a tu público objetivo y luego estructurar y organizar la empresa para satisfacer sus necesidades. Esto es especialmente importante en la industria del café. A veces, ves negocios que combinan café con pastelería, lo que atrae a un tipo específico de cliente. Otras empresas buscan captar a quienes quieren pagar menos por un café que en Starbucks, aunque ese enfoque puede ser complicado. Existen muchos tipos de clientes, y entender a quién quieres atraer es clave. A quienes están por emprender, les deja un consejo claro. “Aprendan cómo funciona el dinero y entiendan el flujo que seguirá en su nueva empresa; es lo más importante que pueden hacer”. ]]>
