¿La renuencia a asumir el liderazgo es un signo de madurez o una señal de alerta?

De HBR.org

Las organizaciones tienden a fijarse en las personas que proyectan asertividad. Los empleados que se presentan con confianza, hablan con frecuencia y abiertamente sobre sus ambiciones y parecen ansiosos por asumir el mando tienen más probabilidades de ser identificados como candidatos al liderazgo. Su deseo de ocupar el puesto se interpreta fácilmente como evidencia de que están listos para ello. Sin embargo, estar ansioso por liderar no es lo mismo que estar listo para liderar.

Esto genera un problema de gran trascendencia para los altos directivos. Las canteras de liderazgo dependen, al menos en parte, de la autopostulación y de la ambición visible. Cuando eso ocurre, las organizaciones pueden empezar a confundir el entusiasmo con la preparación, y la vacilación con la falta de potencial.

La reticencia no debe considerarse ni una cualidad ni una descalificación. A través de nuestro trabajo de consultoría e investigación, hemos descubierto que lo que importa es el origen de la vacilación. Por lo tanto, los líderes de alto nivel necesitan una forma más rigurosa de distinguir a los candidatos que se muestran reticentes pero están preparados de aquellos cuya vacilación indica una incompatibilidad fundamental con la labor de liderazgo.

Un caso ilustrativo

Consideremos el caso de dos de nuestras clientas, Margaret y Nicole*.

Margaret es la directora ejecutiva de una empresa emergente tecnológica. Margaret está buscando un nuevo directivo de operaciones de desarrollo y cree que Nicole, una desarrolladora de software con amplia experiencia, sería una excelente candidata para el puesto.

Nicole ha formado parte del equipo central desde los inicios de la empresa. Ha sido responsable de desarrollar la aplicación principal de la empresa --una herramienta de automatización impulsada por inteligencia artificial-- desde la primera línea de código.

Para Nicole, esta oportunidad sería su primer puesto de liderazgo, lo que ampliaría sus habilidades más allá del ámbito técnico al encargarse de hitos importantes en el desarrollo. Sin embargo, reconoce que aceptar el puesto significaría dedicar menos tiempo a lo que le apasiona --la programación y el desarrollo-- y más tiempo a lo que no está segura de querer: horarios de trabajo fijos, responsabilidades de gestión y liderazgo de equipos. Se siente en conflicto respecto a sus próximos pasos.

Cómo evaluar a una renuente persona con alto potencial

Entonces, ¿cómo pueden Margaret --y líderes de alto nivel como ella, que se enfrentan a un nombramiento de liderazgo desafiante-- discernir si la reticencia es simplemente la ansiedad natural que acompaña a un cambio de alcance o una incompatibilidad fundamental con el puesto?

A continuación, presentamos siete preguntas que los líderes de alto nivel pueden utilizar para determinar si una persona de alto potencial que se muestra indecisa está lista para el liderazgo:

1. ¿Qué es, exactamente, lo que motiva esa reticencia?

2. ¿Tiene una comprensión clara de las expectativas del puesto?

3. ¿El puesto de liderazgo se alinea con sus valores y metas personales?

4. ¿Muestra disposición para cambiar la claridad por la complejidad?

5. ¿Tiene curiosidad y disposición a aprender?

6. ¿Puede identificar las brechas entre sus conocimientos y habilidades actuales y los requisitos del puesto de liderazgo?

7. ¿Tiene un historial que demuestre que sabe trabajar en equipo?

Tres posibles conclusiones

El propósito de estas preguntas no es convencer a las personas reacias de que acepten roles de liderazgo. Es llegar a una mejor decisión. En la práctica, los líderes de alto nivel generalmente llegarán a una de estas tres conclusiones.

Reticente, pero listo.

El candidato comprende las ventajas y desventajas, está motivado por la esencia del puesto, ha demostrado liderazgo informal y está dispuesto a desarrollarse. Su vacilación refleja un juicio lúcido más que una aversión.

Potencialmente listo, pero aún no.

La motivación del candidato es creíble, pero no hay evidencia suficiente de que pueda realizar la transición con éxito.

En lugar de tomar una decisión prematura, busca una manera de evaluar si es el candidato adecuado.

Reticente por razones válidas.

Es posible que el candidato comprenda plenamente el puesto y las implicaciones del liderazgo, y concluya que no se alinea con sus fortalezas, valores o la forma en que prefiere contribuir.

Lo que decidió Margaret

Tras un par de conversaciones y mucha reflexión, Margaret se dio cuenta de que la reticencia de Nicole no era un obstáculo para asumir el nuevo puesto. De hecho, eso hacía que Nicole fuera la persona ideal para él. Margaret le proporcionó a Nicole una ruta de desarrollo claramente definida con la que ambas se comprometieron, incluyendo reuniones mensuales de mentoría. Margaret reconoció que la gestión de personas no le resultaba natural a Nicole, por lo que le ofreció capacitación formal en liderazgo enfocada en tener conversaciones difíciles y comunicarse de manera más efectiva, lo cual Nicole aceptó con gratitud.

*Los nombres han sido modificados.