Ninguna app de meditación arregla un sueldo que dura dos semanas
La escena se repite cada año en decenas de empresas peruanas. La encuesta de clima sale mediocre, el comité de gerencia se preocupa y aprueba un paquete de bienestar: talleres de manejo del estrés, viernes flexibles, día libre por cumpleaños, una plataforma de gimnasios con descuento. Doce meses después la encuesta vuelve casi igual, la rotación no cede y la conclusión interna suele ser la misma: ¡Nuestra gente no agradece nuestras iniciativas!
La conclusión correcta es otra. No se invirtió de más. Se invirtió en el escalón equivocado.
En 1959 el psicólogo Frederick Herzberg propuse dos tipos de factores de compensación en las empresas: La clasificación es simple:
Factores higiénicos (de contexto): sueldo, beneficios de ley, condiciones físicas, seguridad en el empleo, políticas de la empresa, calidad de la supervisión.
No generan compromiso cuando están bien. Generan malestar activo cuando fallan.
Factores motivadores (de contenido): logro, reconocimiento, el trabajo en sí mismo, responsabilidad, desarrollo y crecimiento.
Estos sí producen compromiso, pero solo cuando el terreno está limpio. Es decir, hay presencia de los factores higiénicos.
La analogía que uso con clientes: los higiénicos son el agua potable de la oficina. Nadie llega motivado un lunes porque el agua salga limpia. Pero si sale turbia, no hay charla inspiracional, ni beneficio, ni propósito corporativo que sostenga al equipo.
Lo que la evidencia confirma
Mejorar un factor higiénico rara vez produce compromiso; deteriorarlo casi siempre produce daño. Y esa asimetría es la clave para leer correctamente la evidencia moderna: El meta-análisis de Judge y colegas (2010), que integró 115 correlaciones de 92 muestras independientes, encontró que el nivel salarial correlaciona apenas .15 con la satisfacción laboral: explica alrededor del 2% de la variación. De ahí muchos consultores concluyen, con entusiasmo, que el dinero no importa. Es una lectura equivocada. Esas muestras provienen mayoritariamente de mercados donde el piso (entiéndase, lo básico) ya está cubierto. El salario deja de predecir satisfacción recién después de que alcanza. Antes de ese punto, es prácticamente lo único que predice.
«El dinero no compra motivación. Pero su ausencia compra desmotivación, y esa compra siempre se concreta.»
Y el Perú, en promedio, todavía está antes de ese punto.
Los números que obligan a revisar la secuencia
En el Perú, el 83% considera que su salario no cubre sus necesidades básicas, el 72% afirma que el sueldo le dura menos de dos semanas, el 84% no logra ahorrar nada al cierre del mes y el 83% arrastra algún tipo de deuda, tres puntos más que en 2025. Y el dato regional incomoda todavía más: el Perú es el mejor del grupo. En Chile la cifra llega al 87%, y en Argentina y Ecuador ronda el 90%.
A eso hay que sumarle la base estructural. Según el INEI, el 70.2% del empleo en el Perú fue informal en 2025: 12.3 millones de 17.6 millones de ocupados. Para esa mayoría no hay CTS, ni gratificación, ni EsSalud, ni aporte previsional. Ahí el factor higiénico no está deteriorado, simplemente no existe.
El tercer dato es el que más debería mover al área de compensaciones. La inflación anual en Lima Metropolitana cerró agosto de 2026 en 4.44%, su sexto mes consecutivo por encima del rango meta del BCRP de 1% a 3%. En paralelo, la encuesta de EY Perú proyecta que el 82% de las empresas aumentará sueldos este año, con un promedio de 5.1%. La resta es sencilla y desagradable: menos de un punto porcentual de ganancia real de poder adquisitivo. El aumento que la empresa presenta con orgullo en el comité es, para el trabajador, estadísticamente indistinguible de cero.
«Un aumento promedio de 5.1% frente a una inflación de 4.44% no es un aumento. Es mantener el sueldo con más trámite de por medio.»
El orden correcto de la inversión
Antes de aprobar el presupuesto de bienestar del próximo año, tres preguntas de auditoría. Si alguna se responde con un no, el presupuesto está mal asignado.
¿Pagamos completo, a tiempo y bien? Planilla al día, beneficios de ley depositados en fecha, horas extra reconocidas, sin descuentos que el trabajador no pueda explicar. Suena elemental. En la práctica es, con enorme frecuencia, lo primero que aparece cuando uno abre una encuesta de clima por comentarios abiertos.
¿Sabemos dónde estamos parados frente al mercado? Sin valoración técnica de puestos ni bandas salariales no hay manera de saber si el problema es de monto o de percepción, y son dos problemas con soluciones opuestas. Un benchmark serio de compensaciones responde esa pregunta en semanas, no en años.
¿El jefe directo suma o es un pasivo? En el modelo de Herzberg la supervisión es un higiénico puro, y es el que más se subestima. Un mal jefe no desmotiva: destruye. Ningún beneficio compensa reportarle a alguien que maltrata, y ninguna app de meditación tampoco.
Recién cuando esas tres están resueltas, el gasto en motivadores rinde de verdad: línea de carrera visible, autonomía real sobre el trabajo, reconocimiento con criterio y no por antigüedad, proyectos que efectivamente enseñen algo.
Esto no es un argumento contra el salario emocional. La flexibilidad, el desarrollo y el reconocimiento son, efectivamente, los que producen compromiso; el sueldo por sí solo nunca lo hará. Pero operan como multiplicador de una base. Y multiplicar por cero sigue dando cero.
Así que la próxima vez que la encuesta de clima salga mal, la pregunta de gerencia no debería ser qué beneficio nuevo lanzamos. Debería ser cuál de los básicos seguimos debiendo.
Infobae
