Transportar aire: logística, exportación e industria plástica en un mercado sin margen de error Infobae
“Lo nuestro es un producto muy volumétrico, y eso es una barrera de doble filo”. Osvaldo explica que esa misma característica que los protege del ingreso de competencia externa es la que les complica exportar más allá de los países limítrofes. Una tensión que define la operación logística y comercial de la industria.
Tu industria depende de insumos importados. ¿Cómo impacta eso en la operación?
Al ser una industria que depende del petróleo y de commodities como el plástico, necesitamos sí o sí importar materiales, o comprarlos a alguna industria que los fabrica acá. Hay producción local, pero la mayoría viene de afuera, con lo cual estamos atados al commodity internacional.
¿Y en el otro sentido, exportar? ¿Es viable?
Cuando se han dado las condiciones, hemos podido exportar a Uruguay, a Paraguay, a Chile. Pero hoy no estamos pudiendo competir. El tipo de cambio no es competitivo, hay cuestiones impositivas, algunas reglamentaciones que complican. Estamos haciendo el intento, pero no llegamos con los precios.
Lo nuestro es un producto muy volumétrico, y eso es una barrera de doble filo: nos protege del ingreso de competencia externa, porque no conviene traer volumen desde China, pero también nos limita para salir más allá de los países limítrofes.
Mencionaste el volumen como factor clave. ¿Cómo es concretamente la logística de estos productos?
Básicamente es un mercado de aire: transportamos y almacenamos aire. Los caños corrugados, las cajas eléctricas, los tubos para fibra óptica, los caños de agua, todos llevan aire adentro.
Un camión cargado hasta arriba con caños eléctricos puede llevar entre 3.000 y 3.500 kilos. Un camión de materia prima nos trae 27 toneladas. En producto terminado sacamos entre 3.500 y 7.000 kilos. Esa ecuación define todo. Nos ha pasado que el transporte salía más caro que la mercadería que estábamos moviendo.
Con esa ecuación tan ajustada, ¿cómo buscan eficiencia en la parte logística?
Nuestro negocio es transformar el plástico, no la logística. Para eso buscamos especialistas. Trabajamos con diferentes profesionales, desde transportistas individuales, con el hermano que tiene un camión, el primo, el amigo, hasta empresas que se ponen la camiseta. Lo que buscamos no es el que trabaja por metro cúbico, sino el que entiende nuestra ecuación y nos acompaña con un flujo de viajes. Encontrar esa horma del zapato tiene mucho valor.
¿Hay sectores que estén traccionando más que otros hoy?
La industria oil & gas, Vaca Muerta, está traccionando mucho más que el resto del país. Estamos todos con la mirada ahí. El problema es que planificar es muy complicado: cualquier obra lleva un año en preparación, y cuando sale, te piden entrega en 24 o 48 horas.
Nos está pasando ahora mismo: llevamos un mes y medio esperando respuesta de una operación, y cuando llegó nos pidieron el primer camión en 24 horas y el resto en 30 días. Tenemos capacidad de respuesta para eso, pero cuando esa obra termina, no tenés certeza de qué viene después. El rubro eléctrico está más atomizado, con más clientes y consumo más distribuido, lo que da algo más de previsibilidad.
¿Cómo se sostiene esa capacidad de respuesta hacia adentro, con el equipo?
Tenemos una forma de pensar la empresa que es nuestra forma de vida. Tratamos de formar vínculos: con nuestra gente, con nuestros clientes, con nuestros proveedores. No entendemos que el proveedor nos deba algo porque le compramos, ni que el transportista nos deba algo porque le damos trabajo. Estamos trabajando juntos. Y a la competencia la vemos como algo que nos ayuda a mejorar, no como un enemigo.
