¿Estrategia o riesgo? El CEO de Unilever reconfigura el negocio y regresa a sus orígenes del sector salud y belleza Merca2.0
01 de Abril, 2026 14:25
El giro estratégico de Unilever no es una simple reestructura: es una declaración de intenciones. Bajo el liderazgo de Fernando Fernández, la compañía apuesta por abandonar su histórica diversificación para enfocarse en lo que hoy crece, escala y seduce al consumidor: belleza, cuidado personal y hogar.
Y es que de acuerdo a Reuters hace más de una década, Fernández ya había probado que el crecimiento en belleza podía ser explosivo al impulsar TRESemmé en América Latina. Hoy, ese aprendizaje se convierte en estrategia global. La decisión de escindir el negocio de alimentos —que incluye marcas icónicas como Hellmann’s o Magnum— busca simplificar la operación y concentrar recursos en categorías con mayor dinamismo.
El acuerdo con McCormick & Company para crear un gigante alimentario independiente de 65 mil millones de dólares no solo reduce complejidad; redefine el ADN de la empresa.
Crecer ya no está en los alimentos
La decisión tiene sustento. De acuerdo con reportes de McKinsey & Company, el segmento global de belleza y cuidado personal crece entre 5 por ciento y 7 por ciento anual, superando consistentemente a alimentos empaquetados, que apenas rondan entre 2 por ciento y 3 por ciento.
Por su parte, Statista estima que el mercado global de cosméticos superará los 750 mil millones de dólares antes de 2028, impulsado por tendencias como el skincare, la personalización y el wellness.
En contraste, el negocio alimentario, aunque rentable, muestra una desaceleración estructural. Para una empresa que busca crecer entre 4 por ciento y 6 por ciento anual, ese lastre es difícil de ignorar.
Menos marcas, más músculo
La nueva Unilever se concentrará en 23 marcas clave, entre ellas Dove, Dermalogica, Pond’s y Cif. La lógica es clara: menos dispersión, más inversión por marca y mayor consistencia global.
Este enfoque responde a otra tendencia documentada por Deloitte: las compañías que simplifican su portafolio y concentran inversión en “power brands” logran mayores retornos en marketing y construcción de equity.
Los inversionistas reaccionaron con cautela —por no decir frialdad—. La caída de las acciones refleja incertidumbre: el proceso se completará hasta 2027 y el negocio alimentario seguirá generando flujo relevante en el corto plazo.
Pero aquí hay una tensión interesante: el mercado castiga la incertidumbre de hoy, mientras la estrategia apuesta por capturar el crecimiento de mañana.
El fondo del movimiento: cambiar de categoría mental
Más allá de los números, hay un cambio más profundo. Unilever deja de competir como un conglomerado de consumo masivo para posicionarse como un jugador enfocado en bienestar, imagen personal y estilo de vida.
En términos de marketing, esto implica algo potente: pasar de productos funcionales a marcas con carga emocional, aspiracional y de identidad. Y ahí es donde están hoy los márgenes más atractivos.
Analistas como los de Barclays lo resumen sin rodeos: el premio está en la especialización. Si la compañía logra ejecutar bien, podría convertirse en un líder más ágil, relevante y rentable.
Pero no es un movimiento sin riesgo. Desprenderse de negocios estables para apostar por categorías más volátiles exige precisión quirúrgica en ejecución, innovación constante y una lectura fina del consumidor.
Porque si algo ha cambiado en estos 15 años desde Brasil, es esto: el crecimiento en belleza no está garantizado… está hipercompetido.
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