Panera revela plan estratégico para “volver a su punto máximo” Mas Cipolleti
Panera es sin duda uno de los fanáticos del segmento fast casual. Pero Paul Carbone, que fue nombrado CEO en marzodijo que la marca se ha estancado e incluso ha perdido un poco el rumbo en los últimos años.
“Gran parte de esto fue obra nuestra”, dijo durante una entrevista reciente en la Conferencia de Desarrollo y Financiación de Restaurantes en Las Vegas.
De hecho, las ventas de la cadena se han mantenido estables durante los últimos 10 años excepto en 2024, cuando cayeron un 5,1% interanual, según datos de Technomic. Para volver a crecer, Carbone y su equipo pasaron los últimos seis meses hablando con “miles de clientes, franquiciados y empleados a largo plazo para tener una idea de cómo era Panera en su apogeo”.
Carbone considera que el “pico” se produjo entre 2005 y 2011, cuando el fundador Ron Shaich ayudó a ser pionero en la entonces floreciente categoría de ropa informal. El resultado de la investigación de la compañía es un plan estratégico plurianual de múltiples fases recientemente anunciado llamado Panera RISE. El objetivo es alcanzar más de 7.000 millones de dólares en ventas en todo el sistema para 2028, desde 6.100 millones de dólares a finales de 2024.
El atajo significa Actualizar lista; Encender valor; Servicio al huésped por excelencia; Y ampliar la red.
La lista se está actualizando.
En cuanto al menú, Carbone dijo que la compañía tiene que regresar para asegurarse de que el costo valga la pena para los invitados.
“Está bien pagar 14 dólares por una ensalada, pero haz que valga la pena”, dijo. “Esto significa abundancia, es decir, calidad y cantidad de ingredientes. Estamos invirtiendo nuevamente en alimentos”.
Se espera que las actualizaciones de energía aparezcan en los menús en abril.
Las bebidas también serán un punto focal, y Panera está probando actualmente varias bebidas frías. En mercados seleccionados. Podemos esperar que las pruebas se expandan y rápidamente.
“No se puede comprar una bebida fría en nuestra cafetería, y somos una panadería”, dijo Carbone. “Eliminamos nuestro negocio de bebidas y (nuevamente) fue obra nuestra”.
Vale la pena señalar que, si bien Panera se preocupa por la calidad de los alimentos, sigue enfrentando cierto rechazo por parte de los consumidores. Después de una conversión reciente Desde instalaciones de masa fresca hasta el uso de panaderías de terceros para producir pan horneado, que luego se termina en las tiendas. Gran parte de esta controversia surgió porque Panera “no hizo un trabajo suficientemente bueno” al hablar de los beneficios de la “transformación de la panadería”, dijo Carbone.
Al finalizar este proceso en las tiendas, añadió, el producto es “de mayor calidad: son nuestras recetas, siempre está disponible”, lo que significa que los miembros del equipo pueden hornear por pedido para satisfacer la demanda y hay mucho menos riesgo de quedarse sin producto.
“Los miembros del equipo odian decir ‘no’ a los clientes”, dijo, y agregó que el olor que proviene del pan horneado en la tienda todo el día es también “la esencia de la panadería”.
valor de encendido
Generar valor significa crear accesibilidad al tener un menú que ofrezca sándwiches de $10, $12 y $14, por ejemplo. Panera también está probando una “estructura de menú” o algo similar a la plataforma 3 for Me de Chili, pero que se adapta mejor al concepto rápido e informal.
“Funciona en restaurantes informales porque sirven papas fritas. Funciona en comidas informales porque tienen aperitivos. Estamos tratando de resolverlo”, dijo Carbone. “Aquí es temprano, pero estamos probando, aprendiendo, adaptándonos y comenzando”, dijo. Esperamos más noticias sobre esto en enero.
Servicio al huésped por excelencia
Para implementar su nuevo plan estratégico, Panera está invirtiendo en un “retorno al negocio”, que es un reflejo de lo que ha sucedido en los últimos años.
“Hemos estado tomando mucha mano de obra de los restaurantes, todos desde el frente de la casa”, dijo Carbone. “Entonces, cuando entras a un restaurante, no encuentras a nadie. Quiero que puedas entrar al café y decidir: ‘¿Voy a la caja registradora o al quiosco?’ Para tomar esa decisión tiene que haber alguien en la caja registradora. Sería bueno que alguien te saludara o te preguntara: ‘¿Puedo ayudarte?’
Además de apoyar el empleo, Panera también se centra en crear un entorno de “oasis” que encaje en la tendencia más amplia hacia la creación de Entorno de “Tercer Lugar”.. El veinticinco por ciento del negocio de la cadena se realiza en cafeterías, mientras que el 65% de los clientes cruzan el umbral, ya sea para pedidos en cafeterías o para llevar o para llevar. Es importante brindarles un espacio donde sientan que pueden conectarse, dijo Carbone. Este objetivo puede requerir la actualización de activos más antiguos, y actualmente la compañía está considerando cómo será la cafetería de próxima generación.
Expansión de la red
RIS es igual a E, lo que expande la red, dijo Carbone. En los últimos cinco años, el número de unidades de Panera ha aumentado menos del 3%, según datos de Technomic. El año pasado creció sólo un 1,7%. La empresa quiere acelerar este ritmo.
“Aún no hemos abierto muchas unidades, y esta es la pieza final: cómo expandir la red y volver al crecimiento por unidad”, dijo Carbone. Este objetivo incluye ubicaciones tanto propias como franquiciadas, y actualmente la empresa se divide al 50% para cada una.
Superar desafíos más amplios
El hecho de que Panera tenga una hoja de ruta clara para volver al crecimiento no significa que será fácil. La industria enfrenta hábitos de gasto menos agresivos y menos visitas de consumidores estresados, y la categoría de comida rápida e informal ha enfrentado un desafío particular este año. Pero Carbone tiene un sentido de urgencia.
“Estamos observando la economía, pero eso no me preocupa porque tenemos muchas cosas bajo nuestro control que podemos arreglar ahora”, dijo. “Necesitamos un cambio de rumbo. Hemos visto coeficientes negativos en los últimos 10 años. Esto, lamentablemente, es realmente una muerte por mil recortes”.
Carbone admite que fue parte de algunas de esas decisiones. El verano pasado, como director financiero, por ejemplo, la empresa pasó de 100% lechuga romana a 50% lechuga romana/50% lechuga iceberg como base para ensalada.
“Ahorró una cantidad significativa de dinero en toda la cadena”, dijo. “Preguntaré (aunque), a nadie le gusta la lechuga. Nadie mira esa ensalada y dice: ‘Eso es un aperitivo’.
“Si eso fuera lo único que hiciéramos, no estaríamos donde estamos ahora”.
Sin embargo, es optimista y cree que la empresa cuenta con las personas adecuadas y el plan adecuado para recuperarse de las heridas autoinfligidas.
“La buena noticia es que todavía somos relevantes”, dijo Carbone. “Nadie nos odia. Se olvidan de nosotros, o nos volvemos demasiado caros o demasiado inconsistentes. Pero nadie nos odia.
“Esta es una marca asombrosa, asombrosa que podría volver a serlo”.
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