La saga corporativa detrás de la caída de Jeep El Financiero

Una marca icónica mal gestionada, un CEO obsesionado con las ganancias y una dinastía multimillonaria, todo antes de que Stellantis enfrentara la guerra comercial de Trump.

Al iniciar el último cuarto del Super Bowl de este año, entre los Philadelphia Eagles y los Kansas City Chiefs, unos 100 millones de espectadores fueron sorprendidos por la voz de Harrison Ford. Desde una cabaña en la montaña, el actor reflexionaba sobre la vida, los héroes y la libertad —en particular, la libertad de elegir entre un vehículo con gran consumo de gasolina o uno eléctrico—, ambos de la marca Jeep.

“La libertad es el rugido del motor de un hombre y el silencio del de otro”, dijo Ford en el anuncio televisivo de dos minutos, mientras en pantalla aparecían imágenes de Jeeps de la Segunda Guerra Mundial seguidos de dos modelos recientes en el desierto. “No siempre estaremos de acuerdo sobre el camino a seguir, pero nuestras diferencias pueden ser nuestra fuerza”.

El anuncio multimillonario fue una costosa manera de recordarles a los estadounidenses cuánto aman en realidad la libertad en forma de un vehículo todoterreno. Pero para Stellantis NV, la compañía automotriz franco-italo-estadounidense con sede en Países Bajos que posee Jeep —junto con Dodge, Ram, Peugeot, Citroën, Alfa Romeo, Maserati y otras marcas— fue un intento por resucitar a una marca histórica cuyas ventas se habían desplomado. El comercial había recibido luz verde de John Elkann, el presidente multimillonario de Stellantis de 49 años, quien en ese momento también fungía como director ejecutivo de facto. Tras haber destituido al CEO Carlos Tavares dos meses antes, Elkann tenía entre manos una limpieza monumental.

El mayor error estratégico de Tavares fue la mala gestión de Jeep, la joya de Stellantis. Subió precios y enfocó la producción en versiones caras, descuidando nuevos modelos, lo que dejó inventarios crecientes y ventas a la baja. En julio de 2024, los ingresos netos se habían casi reducido a la mitad, y en septiembre los concesionarios lo acusaron de destruir las marcas.

Elkann lidera la familia Agnelli, la versión italiana del clan Kennedy. Su tatarabuelo Giovanni Agnelli, conocido como “el Henry Ford de Italia”, fundó Fiat SpA en 1899; su abuelo, el extravagante Gianni Agnelli, multiplicó la fortuna familiar mientras festejaba con Jacqueline Onassis. Elkann dirige una holding controlada por la familia en Países Bajos, Exor NV, que tenía 38 mil millones de euros (45 mil millones de dólares) en activos netos a finales de 2024, con la participación de la familia Agnelli valorada en unos 10 mil millones de euros. Elkann no solo es responsable de administrar la fortuna de un centenar de parientes, sino que además busca transformar a las compañías históricas de Italia en gigantes internacionales capaces de sobrevivir otro siglo. Esa misión se ha vuelto más complicada a medida que los fabricantes de autos tradicionales luchan por competir en la era de la electrificación y el ascenso de China.

Con el tiempo, Elkann, que cuenta en su red con Jeff Bezos, Sam Altman y Bernard Arnault, de LVMH, se ha diversificado más allá del negocio automotriz de mercado masivo, incursionando en el lujo, la salud y la tecnología. Esa estrategia le ayudó a multiplicar por 14 el valor neto por acción de Exor desde marzo de 2009, cuando la empresa cotizó en Milán. También se convirtió en un accionista menor de una compañía automotriz más grande, supuestamente lo bastante fuerte para sobrevivir la sacudida de la industria. Su activo más valioso es una participación de control en una compañía de autos separada y mucho más rentable: Ferrari NV, que representó casi la mitad del valor total de Exor el año pasado, mientras que Stellantis aportó solo 13 por ciento.

Si Stellantis, formada a partir de la fusión en 2021 de Fiat Chrysler y el grupo francés PSA, es el vínculo de Elkann con el pasado, también es su problema y un lastre para su portafolio. “John Elkann anhela cambiar pistones por pixeles, pero el camino de Mirafiori a Silicon Valley es traicionero y turbio”, afirma Carlo Alberto Carnevale Maffè, profesor de estrategia empresarial en la Universidad Bocconi de Milán, refiriéndose a la sede de Fiat. “Quizás apueste por elegantes fusiones y adquisiciones para redefinir el imperio, pero el óxido de la industria automotriz europea exige más que el toque de un visionario para brillar”.

Con la salida de Tavares, Elkann y la junta directiva comenzaron a recorrer el mundo en busca de un CEO unicornio: alguien que entendiera de manufactura y ventas de autos, pero que también tuviera una visión clara de un futuro cada vez más definido por el software y las baterías en lugar de los motores de combustión interna; un experto en reestructuración que conociera el mercado de EU pero que pudiera navegar las luchas internas de poder entre los feudos estadounidense, francés e italiano de la empresa, sin mencionar a una fuerza laboral global de 248 mil empleados y sindicatos; alguien capaz de manejar a un presidente del consejo recién fortalecido y a una mesa directiva llena de designados que protegen tanto fortunas dinásticas como intereses nacionales. Era tanto un trabajo de rescate como una especie de embajada de Naciones Unidas. Y eso solo en lo interno.

En lo externo, Elkann intentó estabilizar la política global mientras avanzaba la búsqueda de CEO. Emprendió una gira de disculpas, reconciliándose con la Primera Ministra italiana de derecha, Giorgia Meloni, quien se había enfrentado a Tavares por los recortes de empleos derivados de las bajas ventas de las marcas italianas Alfa Romeo, Fiat y Maserati. Le aseguró al Presidente Emmanuel Macron el compromiso continuo de Stellantis con Francia, cuyo gobierno posee indirectamente una participación del 6.7 por ciento a través del banco de inversión estatal Bpifrance, que tiene un puesto en el consejo de administración.

Pero el mayor problema de Elkann era Donald Trump. El Presidente reelecto prometió eliminar los objetivos de vehículos eléctricos y devolver los empleos manufactureros a EU, lo cual contradecía la estrategia de Tavares de transformar a Stellantis en un fabricante sin nacionalidad listo para la transición hacia los autos eléctricos.

Como muchos líderes empresariales que buscaban congraciarse con Trump, Elkann llegó a Washington con regalos. Hubo una donación de un millón de dólares de Stellantis al fondo de inauguración de Trump, además de la promesa de más de 5 mil millones en nuevas inversiones, incluyendo el compromiso de reabrir una planta de ensamblaje en Illinois que había sido clausurada polémicamente durante la presidencia de Biden. Trump aceptó la ofrenda, pero luego lanzó una andanada de anuncios de aranceles y políticas que desestabilizaron aún más la industria automotriz, al trastocar las cadenas de suministro, alterar decisiones de inversión y dejar a los fabricantes con miles de millones de dólares en nuevos gravámenes.

En una llamada con inversionistas en febrero para revisar los resultados anuales de Stellantis, Elkann descartó la pregunta de un analista sobre si consideraría dividir la compañía, dado el desigual ritmo de adopción de autos eléctricos en el mundo y las crecientes tensiones geopolíticas. Toyota Motor Corp. y otras empresas estaban ganando participación gracias a su alcance global, no a pesar de él, dijo Elkann. “Creo que en nuestro caso, donde tenemos escala regional y global, estamos muy bien equipados para el mundo que viene”. Elkann y Tavares declinaron hablar con Bloomberg Businessweek para este artículo.

Tras intentar atraer a varios candidatos externos, el puesto de CEO permaneció vacío por casi seis meses, hasta finales de mayo, cuando Elkann y el consejo anunciaron que no habían fichado a un líder externo para encabezar la batalla por la supervivencia de la empresa, sino que habían promovido a alguien desde adentro. Antonio Filosa, un italiano que había dirigido con éxito la división sudamericana de Stellantis y llevaba 26 años en la compañía, sería el nuevo CEO. El perfil de Filosa había ganado relevancia en medio del éxodo de altos directivos bajo Tavares; apenas siete meses antes había sido ascendido para dirigir las operaciones en Norteamérica. Pero en muchos sentidos, su nombramiento como CEO fue una admisión tácita de lo que nadie quería decir en voz alta: el talento externo no estaba precisamente haciendo fila por este trabajo.

De “Il Maestro” al desastre

Al principio, Elkann no parecía ser el destinado a guiar la dinastía automotriz de 126 años de su familia. El mayor de tres hermanos, tenía 5 años cuando sus padres se divorciaron, y creció cuidando de sus hermanos menores mientras su madre los llevaba de Nueva York a Londres, París y Brasil. Eventualmente se mudó a Turín para estudiar ingeniería. Cuando su primo, el heredero aparente, murió de cáncer de estómago a los 33 años, su abuelo recurrió a John, a quien también había preparado haciéndolo trabajar bajo seudónimo en plantas automotrices de Polonia y Reino Unido. Se unió al consejo a los 21 y tomó el timón de la empresa seis años después, tras la muerte de su abuelo y su tío abuelo. En ese momento, el Grupo Fiat era el mayor empleador industrial privado en Italia y estaba al borde de la bancarrota. Para salvarlo, en 2004 contrató a Sergio Marchionne, un CEO externo en quien confiaba para preparar a Fiat para un futuro brillante.

Marchionne era una presencia imponente. Desaliñado, fumador empedernido y adicto al trabajo, cargaba seis teléfonos móviles para dar órdenes, orquestar acuerdos, conversar con Elkann y cautivar a la prensa con sus evaluaciones francas de la industria automotriz. Llegó a ser conocido en Wall Street como “Il Maestro” por salvar a Fiat y, eventualmente, a la automotriz estadounidense Chrysler. Esta última había sido durante mucho tiempo en Detroit. Lee Iacocca había salvado a la compañía al conseguir un rescate del Congreso en 1979 y luego inventó un nuevo segmento exitoso: la minivan. Cuando ocurrió la crisis financiera de 2008 y Chrysler necesitó otro rescate gubernamental, Marchionne y Elkann intervinieron.

Marchionne dio vida a Fiat Chrysler Automobiles NV (el nuevo nombre de la empresa después de que Fiat comprara la participación estadounidense restante en 2014) al revitalizar sus marcas más valiosas, Jeep y Ram. En 2016 reconfiguró sus plantas para fabricar más SUVs y camionetas, anticipando el giro de los estadounidenses hacia crossovers y pickups. Los SUVs pasaron de representar 38 por ciento del mercado estadounidense en 2016 a 60 por ciento en 2024, mientras las ventas de autos se desplomaban, según Cox Automotive. General Motors Co. y Ford Motor Co. pronto siguieron ese viraje hacia más producción de SUVs y camionetas. Durante sus 14 años al mando, Marchionne, junto con Elkann, multiplicó por más de 10 veces el valor del negocio automotriz al fusionar Fiat con Chrysler y luego escindir Ferrari.

Marchionne expuso su visión sobre la industria automotriz en un manifiesto ahora célebre, “Confessions of a Capital Junkie”, de 2015. Argumentaba que la consolidación era la única forma de lograr la viabilidad a largo plazo. El gasto de capital de las armadoras aumentaba sin parar para seguir el paso de nuevas tecnologías —motores eléctricos y baterías, arquitecturas de software, sensores para funciones avanzadas de asistencia al conductor—, pero no obtenían un retorno saludable de esas inversiones. Sostenía que las compañías debían sumar esfuerzos, compartir componentes invisibles para el consumidor y enfocar sus presupuestos en características que realmente diferenciaran a sus marcas. Las alianzas o “joint ventures” aisladas no bastaban. Para blindar al sector ante el futuro, Il Maestro insistía, era necesario fusionarse: entre ellas o con un gigante tecnológico, con tal de alcanzar la escala indispensable para sobrevivir. Reconocía que esa fusión conllevaba riesgos de ejecución, pero lo veía como una cuestión de “estilo y capacidad de liderazgo”, en otras palabras, la suya, aunque sin decirlo de manera explícita.

Marchionne nunca tuvo la oportunidad de demostrar su tesis. Un intento de fusión con GM fue rechazado y, en 2018, murió repentinamente tras someterse a una cirugía. Elkann, que desconocía los problemas de salud de su mano derecha, quedó en estado de shock. Nombró como sucesor a uno de sus principales colaboradores, Mike Manley, ex CEO de Jeep. La misión era elevar las utilidades para preparar a Fiat Chrysler hacia otra fusión, esta vez con una empresa que tuviera tecnología de vehículos eléctricos —algo que Marchionne había dejado de lado—, pero que la compañía ahora necesitaba con urgencia.

El Grupo PSA, dirigido por Tavares, no era la primera opción de Elkann, pero contaba con esa tecnología, y Tavares era considerado un héroe en Francia por haber rescatado a la compañía. En 2021, Elkann y la familia Peugeot consumaron la fusión que dio vida a Stellantis, con Tavares como CEO y Elkann como presidente. Para el gobierno francés, Tavares, nacido en Portugal y educado en Francia, era un garante de sus intereses. Para Elkann, un líder capaz de llevar a Fiat Chrysler al siguiente siglo.

Cuando Tavares tomó el mando, Elkann, que había tenido una relación cercana con Marchionne, se retiró, y el consejo se sintió cómodo con las utilidades constantes bajo la gestión del portugués. Además, tenía otros frentes de la dinastía familiar: Ferrari, la revista The Economist y apuestas en salud y tecnología. Había sido director ejecutivo interino de Ferrari y tomó una decisión acertada para dirigir el fabricante de superdeportivos: Benedetto Vigna , un físico italiano pionero en el uso de sensores de movimiento 3D en la Nintendo Wii y el iPhone. Elkann había entablado amistad con Elon Musk después de que una de sus compañías ayudó a Tesla con el lanzamiento del Model 3. Al mismo tiempo, Elkann invertía cientos de millones en firmas tecnológicas y convivía con figuras influyentes de Silicon Valley.

Mientras tanto, Tavares siguió adelante con su visión. Como Marchionne, decía que la escala era la clave para la supervivencia de Stellantis, con la salvedad de que los autos eléctricos eran el futuro. Desplegó un plan para invertir más de 30 mil millones de euros en electrificar las líneas de Stellantis, construir fábricas de baterías en Europa y Norteamérica y forjar alianzas tecnológicas para acceder a chips avanzados y mejorar el software de los vehículos. Y decía todo lo correcto: que por fin las más de 12 marcas de Stellantis tendrían recursos para competir. Empezó recortando empleos y elevó precios para aprovechar la escasez derivada de la pandemia. La combinación produjo un impulso explosivo: en su primer año, Stellantis alcanzó un margen cercano al 12 por ciento, la envidia de Detroit. Los resultados financieros eran difíciles de discutir.

Tavares nunca entendió el mercado de EU: se negó a dar descuentos, mantuvo precios altos y recortó más. En cuatro años despidió a 50 mil empleados, sustituyó ingenieros en tres países y presionó a proveedores hasta desatar demandas y paros. Mientras Stellantis fuera rentable, el consejo lo toleró, aunque vaciaba la esencia de sus marcas.

A mediados de 2024, Tavares ya no podía ignorar los problemas de Estados Unidos. Con autos sin vender acumulándose y sin cambios estratégicos, ejecutivos clave empezaron a irse. Ese verano Tavares reconoció con un mea culpa que había sido “arrogante” en su gestión de EU, pero tenía un plan: una serie de nuevos modelos eléctricos. Sin importar que la desaceleración de las ventas de vehículos eléctricos ya estuviera obligando a Ford y GM a recortar la producción.

Los lanzamientos fallaron: Tavares desmanteló equipos y expulsó veteranos, frenando EVs y autos a gasolina. El retraso agravó la caída financiera justo cuando se apagaba el furor eléctrico. Tras la brutal baja de utilidades en julio de 2024 y un viaje a EU en agosto, Elkann empezó a buscarle sucesor.

Tavares convenció al consejo de despedir a su CFO y pidió más recortes, pero hasta sus aliados en Francia dudaron. En diciembre lo destituyeron, pese a que planeaba quedarse hasta 2026. Se fue con 27 mdd de indemnización y hoy, desde Portugal, invierte en empresas y produce vino de Oporto.

Jeep en la cuerda floja

Jeep no fue, sin duda, la única marca perjudicada, pero era la que más tenía que perder. Su valor es casi mítico en la industria. Pero carga un dilema: es un todoterreno, y el off-road es de nicho. Cuanto más se expande, más arriesga perder lo que lo hace único.

El error más reciente fue en 2021, al llevar a Jeep al lujo con la Wagoneer y Grand Wagoneer, “yates terrestres” de más de 100 mil dólares. Tras el fracaso, la marca quedó sin modelos competitivos en el rango medio, y la descontinuación temporal de la Cherokee abrió la puerta a la competencia de Hyundai y Ford.

Con Jeep en caída, su CEO renunció en 2023 y Tavares llamó a Filosa, curtido en Fiat y Sudamérica. Ya en Detroit, bajó precios, sumó funciones gratis y pausó plantas para limpiar inventario, pero el remedio era insuficiente. En 2024, las ventas cayeron por sexto año seguido y la participación de Jeep en EU se redujo a menos de la mitad de su pico del 13 por ciento en 2000.

Y entonces, a inicios de febrero, mientras Elkann aún buscaba CEO, Trump desató una seire de aranceles que dinamitó los planes de Stellantis. Impuso un 25 por ciento a las importaciones de Canadá y México, eludiendo al Congreso. Los ejecutivos en Detroit trataban de calcular la factura de los aranceles, junto con el costo de mover producción y rediseñar cadenas de suministro. La incertidumbre afectó negativamente la rentabilidad de los autos importados.

Reacio a vender autos con costos que no podía predecir, Filosa —ya a cargo de Norteamérica— paró producción en dos plantas de Canadá y México en abril, con despidos temporales no solo ahí, sino también en Michigan e Indiana. El regreso de la Cherokee y el facelift de la Compass se retrasaron por ajustes en la cadena de suministro ante los aranceles, alarmando a gobierno y sindicatos.

Elkann activó su faceta diplomática para persuadir a Trump de que los aranceles dañaban a la propia industria. En marzo se unió a los CEO de GM y Ford en una llamada con la Casa Blanca y semanas después lo visitó. En abril, desde la asamblea anual de accionistas, advirtió: “Las industrias automotrices de EU y Europa están en riesgo. Sería una tragedia, porque son fuente de empleos, innovación y comunidades fuertes”.

La administración de Trump finalmente hizo algunas concesiones que ayudaron a las automotrices estadounidenses. La UE también aceptó este año flexibilizar las reglas de contaminación, lo que libró a Stellantis de una multa estimada en mil millones de euros por exceder los objetivos de emisiones. Pero no fue suficiente para evitar golpes financieros significativos.

Cambio de mando en crisis

Durante ese periodo, Elkann buscaba al nuevo CEO de Stellantis dentro y fuera de la compañía. Sondeó a José Muñoz, recién promovido en Hyundai; a Mark Reuss, número dos de GM; y a Mike Manley, ex CEO de Fiat Chrysler. También contactó a Luca de Meo, hoy al frente de Kering SA, dueña de Gucci.

A finales de mayo, Stellantis anunció a Filosa como nuevo líder. Con 52 años y discípulo de Marchionne, era visto como un “camaleón corporativo”, cercano a los trabajadores pero exigente con sus equipos. Mientras Elkann buscaba afuera, lo ascendió tres veces en ocho meses en un curso exprés de CEO. “Filosa fue el principal candidato por su trayectoria y su enfoque en la gente”, señaló un portavoz.

Elegir a un interno evitaba la curva de aprendizaje, pero confirmaba lo poco atractivo del cargo para externos ante pérdidas, recortes y aranceles. El nombramiento también movió el poder de Francia a Detroit e Italia. Días antes de la salida de Tavares, Filosa lanzó una indirecta: “Hablen el idioma que quieran, ¡solo que no sea francés!”, bromeó a Bloomberg.

En julio, Filosa debutó como CEO en su primera llamada de resultados, con pérdidas de 2 mil 700 millones en el semestre. Se mostró como un líder que resuelve problemas, pero aún tenía incendios que apagar. Prometió revertir la caída en EU y Europa con lanzamientos, aunque un plan de fondo no estará listo hasta el próximo año. “Nada funciona en Stellantis si no arreglan rápido el negocio en EU”, advirtió un analista.

Elkann retomó protagonismo en Stellantis al reincorporar a Tim Kuniskis, artífice del renacer de Dodge, ahora clave en ventas y marketing en EU bajo la era Trump, que favorece el regreso de motores potentes. En Stuttgart advirtió a Europa sobre la amenaza china y pidió menos regulaciones. También fichó a un alto ejecutivo de Renault para revitalizar las marcas europeas tras la fuga de talento.

Pero los movimientos más reveladores de Elkann ocurren fuera de Stellantis. Días después del debut de Filosa en Wall Street, Exor acordó vender Iveco Group NV —empresa de camiones con raíces que se remontan al tatarabuelo de Elkann— a la india Tata Motors Ltd. y a una compañía italiana de defensa, por más de 6 mil millones. Fue otra señal de que el heredero busca desligarse de la manufactura para liberar capital e invertir en industrias de alto crecimiento como tecnología, biotecnología y lujo. A inicios de 2025, Elkann se unió al consejo de Meta Platforms Inc., mientras que Exor invirtió en una firma de analítica de datos y aumentó su participación en la tecnológica de salud Koninklijke Philips NV.

Stellantis podría enfrentar más movimientos: Elkann contrató a McKinsey para diseñar la estrategia de Alfa Romeo y Maserati, golpeadas por los aranceles de Trump. El objetivo es recuperar solidez financiera y ganar margen de maniobra, mientras la compañía lo presenta como un “dueño solidario en tiempos difíciles”.

Pero por mucho que Elkann valore la innovación, sigue siendo un industrialista, al igual que su tatarabuelo. Su deber principal ahora es desempeñarse como inversionista y expandir la fortuna familiar, no pelear por una industria automotriz en declive. Reducirá partes del imperio Exor para girar hacia sectores más rentables si es necesario, y ya comenzó a hacerlo.

Con la colaboración de Daniele Lepido, Henrique Almeida, Leonardo Lara, David Welch y Devon Pendleton