Rogelio Segovia: Starbucks: café caliente, cultura fría El Financiero

La historia de Starbucks, la transnacional del café más reconocida del mundo en su categoría, es por demás interesante, tanto desde una perspectiva de negocio como de gestión de sus empleados.

Fundada en 1971 en Seattle como una pequeña tienda de café tostado, Starbucks evolucionó hasta convertirse en una empresa con operaciones en ochenta países y más de 38,000 tiendas.

Fue bajo el liderazgo de Howard Schultz —quien adquirió la cadena en 1987 por aproximadamente 3.8 millones de dólares, incluyendo el nombre, seis tiendas y la planta de tostado asociada— que Starbucks se convirtió en una organización global.

Actualmente, Schultz posee cerca del 2% del capital social. En su último año fiscal, Starbucks reportó ingresos consolidados por poco más de treinta y seis mil millones de dólares.

Pero no todo ha sido fácil. En el transcurso de los últimos cinco años, Starbucks ha atravesado una serie de transformaciones significativas que reflejan desafíos globales, particularmente en lo que respecta a los cambios en su liderazgo ejecutivo.

Tan solo en los últimos cuatro años, la empresa ha tenido cuatro CEO. Kevin Johnson, quien ocupó el cargo desde 2017 hasta marzo de 2022, enfrentó el impacto directo de la pandemia por COVID-19. Los ingresos cayeron a 23.5 mil millones de dólares y las utilidades netas se redujeron drásticamente a 920 millones.

El precio promedio de la acción se ubicó alrededor de los 75 dólares. En temas de talento, Johnson tuvo un enfoque estratégico en el fortalecimiento de la cultura organizacional, aumentando el salario mínimo a 15 dólares por hora.

Después regresó —una vez más— el eterno Howard Schultz, como CEO interino en abril de 2022. La empresa comenzaba a mostrar signos de desaceleración operativa bajo el liderazgo de Johnson, lo que marcó su tercera etapa al frente de la compañía.

Siguió la breve gestión de Laxman Narasimhan, quien asumió oficialmente en marzo de 2023 y enfrentó tensiones laborales, presión sindical y la desaceleración en el mercado chino. Durante su gestión, el precio de la acción mostró debilidad relativa, con una caída acumulada cercana al 22% en comparación con un alza de 37% del S&P 500 durante el mismo periodo.

Y finalmente, Brian Niccol, nombrado en agosto de 2024, proveniente de Chipotle, con inicio formal en septiembre y con el encargo de revertir la caída de ventas y recuperar la esencia de la marca. (En su momento abordamos este cambio en la columna “Starbucks: cambio inesperado”, de agosto de 2024.)

Como podemos observar, el desempeño financiero de Starbucks entre 2020 y 2024 ha tenido patrones de crecimiento, momentos de tensión y estrategias de reinvención. Pero, sobre todo, una gran enseñanza —que esta columna ha abordado en al menos cuatro ocasiones—: lo que no se debe hacer cuando hablamos de sucesión, liderazgo y cultura organizacional.

Laxman Narasimhan lo vivió en carne propia: tras apenas 18 meses en el cargo, enfrentó “fuego amigo” por parte de su antecesor, el reincidente Howard Schultz. También una evidente falta de apoyo interno, comparaciones tóxicas y presiones del inversor activista Elliott Investment Management.

El epílogo fue la lacónica sentencia de Schultz, quien, desde su cómoda posición de presidente emérito vitalicio y con acceso al avión corporativo, sentenció —poco antes de echar a la calle a Narasimhan—: “Conozco Starbucks mejor que nadie”.

Ahora la empresa está bajo la gestión de Brian Niccol, ex CEO de Chipotle. Otro externo, lo cual también habla mucho de los procesos de sucesión de esta transnacional. Pero lo interesante —y que comentamos en la columna de agosto pasado— no es solo su historial: es su salario. Un paquete que ronda los 100 millones de dólares en sueldo base, bonos y acciones, frente al sueldo promedio de un barista (49 mil dólares al año).

También causó mucha controversia en aquel momento el hecho de que Niccol no se trasladara a vivir a Seattle, donde está el corporativo, sino que continuara trabajando desde su residencia en Newport Beach, California. La empresa le facilitó una oficina remota y le autorizó el uso de un jet corporativo para volar semanalmente a la sede, incluso mientras promovía una política estricta de regreso presencial para miles de empleados. Mientras se exigía al resto del equipo reubicarse o volver físicamente a las oficinas, el principal ejecutivo operaba en condiciones privilegiadas.

Y en un momento en que el desempeño de Starbucks es ambivalente —con un pobre crecimiento en ventas (0.6% en FY2024), la desaceleración y las caídas en ventas comparables en los últimos trimestres, el aumento de la competencia y la desaceleración de China, uno de sus principales mercados—, los consumidores están volteando a ver marcas locales, lo que ha despertado serias preocupaciones entre analistas de mercado y especialistas económicos.

Y en medio de toda esta vorágine, cuando la empresa debería tener un muy fuerte enfoque en sus empleados (no olvidemos el mantra: somos seres humanos trabajando con seres humanos), Starbucks anunció recientemente un endurecimiento en su política de trabajo presencial, exigiendo a su personal corporativo acudir a oficina al menos cuatro días por semana, frente a los tres anteriores.

Además, los directivos con personal a cargo deberán trabajar desde la sede en Seattle o en Toronto en un plazo máximo de doce meses. Para quienes no deseen adaptarse a esta “nueva cultura de oficina”, la compañía ofrece un programa de salida voluntaria con compensación económica.

Una decisión que ha sido criticada por su incongruencia interna, ya que Niccol fue contratado con un acuerdo que le permite trabajar desde Newport Beach, California, y no está obligado a reubicarse a Seattle, como sí se exige al resto de los líderes.

Mientras Starbucks lucha por mejorar sus resultados financieros, muestra una creciente desconexión y falta de sensibilidad hacia sus empleados. Todo indica que el negocio es primero… pero no la gente.

El autor es Doctor en Filosofía, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de Cátedra del ITESM.

Contacto: rogelio.segovia@thinktalent.mx