Aerolíneas ajustan programas de lealtad para mantener clientes sin perder rentabilidad Milenio

Matt Jones no es un viajero frecuente.
Cuando el excontador público autorizado volóde Londres a Ciudad del Cabo en el invierno pasado, esquivó los vuelos nocturnos directos que unían las dos ciudades.
En su lugar, emprendió un viaje de cinco vuelos en cuatro aerolíneas, saltando de Londres a Oslo y luego a Zúrich, Johannesburgo y Windhoek, en Namibia.
Finalmente llegó a su destino después de más de cuatro días de viaje.
Su misión era diseñar una combinación de rutas para ayudar a alcanzar el estatus de viajero frecuente nivel “oro” con una de las aerolíneas del grupo Star Alliance, desbloqueando el acceso a mil salas VIP y un trato especial en más de 25 aerolíneas, incluidas Lufthansa, Singapore Airlines y United Airlines.
La dedicación muestra lo mucho que significan los programas de lealtad para algunos viajeros.
Entre ellos se incluyen los programas de “millas aéreas”, que permiten a los clientes ganar puntos y canjearlos por vuelos, y los programas independientes de “estatus”, que ofrecen a los mejores clientes de las aerolíneas algunas ventajas para aliviar las tensiones de los viajes aéreos modernos, desde acceso a salas VIP hasta coches que conducen chóferes.
Jones, que documenta sus viajes en un popular canal de YouTube, forma parte de una comunidad global de viajeros frecuentes que investiga cómo ganar millas aéreas y alcanzar el estatus más alto al viajar de la forma más eficiente posible.
“Hay que disfrutar más del avión que del destino en sí”, admite.
Para las aerolíneas, los programas de lealtad --y en particular los programas de millas aéreas-- hacen más que impulsar los viajes.
Se convirtieron en negocios multimillonarios que pueden ser más rentables que los propios vuelos.
Al vender puntos o millas aéreas a terceros, como bancos o compañías de tarjetas de crédito, las aerolíneas crearon una fuente de ingresos enormemente valiosa.
Según los cálculos de la consultora On Point Loyalty, los programas de lealtad de las tres grandes aerolíneas estadunidenses por sí solos tuvieron un valor de 73 mil 800 millones de dólares (mdd) en 2023.
Pero, mientras muchas aerolíneas informan de una demanda récord de vuelos, hay señales de que un modelo que se construyó en los últimos 40 años está bajo presión.
Las salas están llenas porque más gente viaja en cabinas premium y quema los puntos acumulados durante la pandemia, mientras que los viajeros también aprendieron métodos para ganar puntos y estatus sin volar demasiado.
En medio de las preocupaciones de que el equilibrio de poder se desplazó demasiado hacia el viajero frecuente, algunas aerolíneas, entre ellas British Airways (BA) en el Reino Unido y Delta en Estados Unidos (EU), introducen cambios para dificultar el acceso a sus niveles de viajero frecuente de élite.
Esto polarizó a los clientes.
En Londres, los viajeros frecuentes enfurecidos escriben cartas abiertas al director ejecutivo de BA, amenazan con cambiarse a sus rivales e incluso elaboran planes para celebrar un “velatorio” por el antiguo programa en el centro de Londres cuando los cambios entren en vigor en abril.
En un momento en el que la demanda de vuelos está en auge y los programas de viajero frecuente se están convirtiendo en negocios cada vez más valiosos, existe la preocupación de que puedan convertirse en víctimas de su propio éxito.
Los analistas del sector advierten de que las líneas aéreas corren el riesgo de perder de vista el hecho de que los programas están diseñados para atraer clientes, en lugar de simplemente ganar dinero.
Y al hacerlo, podrían dañar la lealtad del cliente --y el lucrativo flujo de ingresos-- al que estas aerolíneas podrían tener que recurrir una vez que termine el actual superciclo de los vuelos.
“Desde una perspectiva comercial, definitivamente está en auge”, dice Anthony Woodman, director del programa de lealtad de Virgin Atlantic.
“Pero también es mi trabajo no perder de vista a nuestros clientes y miembros… y cualquier programa que pierda de vista ese aspecto fundamental siempre tendrá problemas”.
Una recompensas aéreaLos primeros programas de lealtad de las aerolíneas surgieron a principios de la década de 1980, después de la desregulación de la industria estadunidense.
Ante la competencia de los rivales de menor costo, los directivos de American Airlines se dieron cuenta de que necesitaban encontrar una forma de incentivar a los pasajeros para que siguieran volando con ellos, incluso si los rivales ofrecían asientos ligeramente más baratos.
Se decidieron por un sistema bastante rudimentario: la membresía solo se hacía por medio de invitación y a los clientes se les ofrecían recompensas fijas --desde mejoras hasta un vuelo gratuito en primera clase-- en función de la cantidad de millas que hubieran recorrido.
El plan era mantenerlo funcionando solo durante un año, pero en cuestión de semanas los rivales de American siguieron su ejemplo y comenzó el auge de los programas de lealtad de las aerolíneas.
Las líneas aéreas pronto unieron fuerzas con sus socios para que los puntos pudieran utilizarse en las diversas aerolíneas de la alianza, ampliando la escala de los programas de lealtad y convirtiéndolos en negocios mundiales.
Pero las cosas realmente cambiaron en 1987, cuando American Airlines se asoció con Citibank para lanzar una tarjeta de crédito de marca compartida que ofrecía a los usuarios millas aéreas por cada dólar gastado.
El esquema de venta de puntos de viajero frecuente a instituciones financieras transformó los programas de millas en negocios complejos, pero altamente rentables por derecho propio.
Al menos en teoría, parece un modelo de negocio casi perfecto: las aerolíneas pueden crear tantos puntos como quieran de la nada y luego venderlos a bancos y compañías de tarjetas de crédito.
También pueden vender millas a hoteles asociados, compañías de alquiler de automóviles o tiendas, convirtiéndose en la práctica en los bancos centrales de un ecosistema financiero poco regulado.
Millas sin canjearSi bien las aerolíneas pueden disfrutar de ingresos instantáneos por la venta de millas aéreas a bancos y otros terceros, el costo de los clientes que canjean sus puntos mediante la reservación de asientos se pospone al futuro, dice John Grant, un ejecutivo de la empresa de datos de aerolíneas OAG.
Muchos nunca los gastan.
En 2018, la consultora McKinsey calculó que había 30 billones de millas aéreas sin canjear en las cuentas de pasajeros, suficiente para que casi todos los pasajeros de aerolíneas del mundo tomen un vuelo de ida gratis.
Estos negocios con pocos activos son particularmente atractivos para las aerolíneas.
El trabajo real de operar vuelos requiere mucho capital, está expuesto a las crisis económicas y tiene altos costos fijos, de los cuales algunos, como el combustible, están fuera del control de las aerolíneas.
La dependencia que tienen las líneas aéreas de sus negocios de lealtad se hizo evidente durante la pandemia, cuando las cuatro aerolíneas estadunidenses más grandes presentaron sus programas de lealtad de clientes como garantía para ayudarlas a generar nueva deuda.
En ese momento, las evaluaciones de los programas de lealtad superaban por mucho las capitalizaciones de mercado de las aerolíneas en crisis, lo que sugería que valían más que las operaciones de vuelo.
Incluso en el punto álgido de la disrupción en julio de 2020, American Express pagó 937 mdd para ampliar su asociación con el propietario de BA, International Airlines Group, una parte importante de la cual se destinó a la compra anticipada de puntos de viajero frecuente Avios.
IAG Loyalty, la casa de Avios, registró una utilidad operativa de casi 334 mdd en 2023, más que Aer Lingus, una de las aerolíneas del grupo, y 14 por ciento más que el año anterior.
Su margen operativo en 2023 (21 por ciento) fue más del doble que el de Aer Lingus o BA.
“Es un negocio enorme y muy lucrativo”, dice Tom Peace, director general de la consultora The Loyalty People.
La barrera de entradaSin embargo, a partir del final de la pandemia, empezaron a aparecer grietas en los programas de lealtad.
Algunos equipos de administración de las aerolíneas se dieron cuenta de que demasiados pasajeros tienen estatus de élite y cientos de miles de millas aéreas para gastar, después de acumularlas durante el confinamiento, cuando los vuelos se suspendieron y se restringieron los viajes.
Las salas VIP también se llenaron en medio de un auge de los viajes de negocios y de primera clase, en particular de los viajeros de ocio, que suelen pasar más tiempo disfrutando de las ventajas del estatus de viajero frecuente.
“Los programas de lealtad se abarrotaron en sus niveles intermedios y las aerolíneas no pueden darse el lujo de esos costos”, dice Grant de OAG.
Muchas aerolíneas respondieron endureciendo gradualmente las reglas que rigen sus programas de viajero frecuente, enfocando sus programas de recompensas solo en los clientes que generan más ingresos.
En EU, Delta Air Lines anunció en 2023 cambios en su programa SkyMiles para alinear las recompensas con el gasto de los clientes, ya sea con la aerolínea o con una tarjeta de crédito de marca compartida, en lugar de con la distancia recorrida, así como restricciones sobre la cantidad de veces que los clientes de tarjetas de crédito con menor gasto pueden acceder a las salas VIP.
En el Reino Unido, BA enfureció el mes pasado a algunos viajeros frecuentes al anunciar cambios similares en su programa de estatus.
A partir de abril, los Tier Points (puntos de nivel) de la aerolínea se otorgarán en función del costo de los vuelos o las reservaciones de paquetes vacacionales.
En la actualidad, el estatus se calcula en función de la clase de viaje y la duración de los viajes, lo que beneficia a los pasajeros dispuestos a buscar rutas de larga distancia más baratas y menos populares para conseguir el estatus de élite.
Muchos viajeros reciben con beneplácito los cambios, en particular cuando citan que las salas VIP están repletas de pasajeros que acumularon suficientes puntos para alcanzar los niveles superiores de plata y oro.
Pero otros dicen que BA puso demasiado altas las barreras de entrada.
Las reglas son complejas, pero alcanzar el estatus Gold podría significar gastar alrededor de 25 mil dólares al año en vuelos.
“BA se está lavando las manos en el mercado del ocio”, dice Rob Burgess, editor del sitio web Head for Points.
“Siendo realistas, ahora será imposible ganar Gold para los viajeros de negocios pequeños, los viajeros de clase económica o los viajeros de ocio autofinanciados”.
Un antiguo ejecutivo de alto nivel de la aerolínea dice que ese es en parte el objetivo, y que esperaron mucho tiempo para hacer esos cambios.
Se volvió demasiado fácil obtener el estatus Elite sin gastar mucho dinero con la aerolínea, dicen, particularmente con expertos como Jones que ofrecen guías sobre cómo hacerlo de la manera más eficiente.
BA dijo que los cambios se estuvieron desarrollando durante casi dos años y “se basaron en un amplio modelo del comportamiento de nuestros clientes” y los programas de otras aerolíneas “para asegurarnos de que estamos logrando el equilibrio correcto”El propio Jones espera que las nuevas reglas lo expulsen del nivel Gold en BA.
“Siento que me quitarán uno de mis pasatiempos favoritos”, dice “Tiene que funcionar para las aerolíneas, sin duda.
Pero también tiene que ser realista para el consumidor”.
En la mira de la regulaciónA medida que los negocios de lealtad se convierten en centros de utilidades cada vez más poderosos para las aerolíneas, hay advertencias de que algunas empresas olvidan por qué se diseñaron en primer lugar: para atraer gente a la aerolínea.
“Las empresas a veces se ven tentadas a considerarlas, ante todo, como generadoras de ingresos en lugar de herramientas para influir en el comportamiento de los clientes o mejorar sus experiencias”, dijeron los analistas de McKinsey en un informe de 2023.
Muchos clientes dicen que es cada vez más difícil canjear millas aéreas, en parte porque los aviones están más llenos que antes, por lo que hay menos asientos libres para regalar a los viajeros frecuentes.
Un alto ejecutivo de la industria aérea dice que siempre hubo una tensión competitiva dentro de las aerolíneas entre los directivos que dirigen el programa de lealtad, que quieren intentar ofrecer buenos asientos para mantener a los clientes, y los equipos de administración de ingresos, que se enfocan en ofrecer asientos que de todos modos no se venderían.
Y a medida que las aerolíneas se vuelven más hábiles en el uso de la tecnología para predecir qué asientos no se venderán, los viajeros que esperan un asiento en una ruta popular se sienten cada vez más decepcionados.
Peace dice que esto es contraproducente para los programas de lealtad, ya que es más probable que los pasajeros intenten ganar puntos si sienten que podrán gastarlos.
“Quemar impulsa las ganancias, no es al revés”, dice.
Las aerolíneas también pueden devaluar los puntos a voluntad, lo que genera preocupación por la competencia por los derechos de los consumidores en EU en particular, donde la industria se concentra en cuatro grandes aerolíneas.
Bajo la administración Joe Biden en septiembre, el Departamento de Transporte de EU puso en marcha una investigación sobre los programas de recompensas en cuatro aerolíneas, incluido el enfocarse en lo que llamó “la devaluación de las recompensas ganadas, precios ocultos o dinámicos, tarifas adicionales y competencia y elección reducidas”.
Eso ocurrió meses después de que Rohit Chopra, director de la Oficina de Protección Financiera del Consumidor, dijo que su agencia encontró que las compañías de tarjetas de crédito y las aerolíneas “tienen el poder de devaluar rápida y drásticamente los puntos”.
“También observamos que las aerolíneas venden puntos a los consumidores a precios inflados, mientras que venden esos mismos puntos a los emisores de tarjetas de crédito a un precio mucho más bajo.
Esto no solo crea confusión sobre el valor real de los puntos, sino que también plantea dudas sobre la equidad”, añadió.
Una recompensa diversificadaTal vez el mayor reto al que se enfrentan los programas de lealtad de las aerolíneas sea la evidencia cada vez mayor de que los propios pasajeros se están volviendo menos leales.
McKinsey señaló las encuestas que encargó en 2021 y 2023 que revelaron “una marcada disminución en la probabilidad de que un cliente recomiende programas de lealtad de aerolíneas, hoteles y líneas de cruceros a un amigo o colega”.
Añadió que la tendencia es aún más pronunciada entre los viajeros más jóvenes, ya que los menores de 40 años suelen gastar en un mayor número de marcas que las personas mayores, cuyo gasto está más concentrado.
Peace dice que las aerolíneas “empezaron a darse cuenta” de la necesidad de encontrar nuevas formas de alentar a más gente a participar en sus programas de lealtad encontrando nuevas formas de gastar sus puntos.
“Si no puedes usar esos puntos, no te molestarás en ganarlos.
Tienes que encontrar formas valiosas y flexibles para que la gente los gaste”, dice.
Reconociendo la posibilidad de frustración, algunas aerolíneas están dispuestas a sacrificar ingresos para mantener los programas de lealtad.
BA, por ejemplo, afirma que al menos 14 asientos en sus cabinas en cada vuelo de larga distancia se venderán a través de su programa de lealtad en lugar de en el mercado abierto.
Desde 2023, también opera vuelos solo con Avios, en los que cada asiento vendido se realiza a través de millas aéreas Avios.
Las aerolíneas también están diversificando las formas en que los miembros pueden gastar sus millas más allá de los vuelos, desde experiencias hasta productos.
Las tiendas en línea de los programas de lealtad venden todo tipo de cosas, desde el iPhone más nuevo (desde 314,000 millas en Worldshop de Lufthansa) hasta bolsos de lujo y envíos de vino, para recoger en el aeropuerto o entregar a domicilio.
Los miembros del programa de lealtad Virgin pueden gastar sus puntos en asientos en un palco VIP en el estadio O2 de Londres, mientras que Qatar Airways, que utiliza la misma moneda Avios que BA, introdujo un nuevo servicio que permite a los clientes utilizar puntos para pujar por eventos, incluidos los partidos de la Champions League de la UEFA.
Mientras tanto, aerolíneas como Saudia, Alaska Airlines y AirAsia ofrecen planes de suscripción --que permiten a los pasajeros realizar una cantidad determinada de viajes al año por una tarifa regular-- como una nueva forma de impulsar y monetizar la lealtad del cliente.
Pero Woodman, de Virgin Atlantic, advierte que la devoción a una marca está motivada tanto por la experiencia de vuelo del cliente como por los beneficios.
“La pregunta más importante es si los clientes realmente quieren tener una relación subyacente con la marca o no”, dice.
“Si no es así, el programa de lealtad solo puede llegar hasta cierto punto para salvar esa diferencia”.
OMM