Mattel esta preparado para hacer películas a base de sus juguetes Milenio

Ynon Kreiz se jacta de algo poco habitual para un director ejecutivo: ser interpretado por Will Ferrell en una película de gran éxito.
No literalmente: Ferrell aparece como un jefe anónimo, vestido de traje y bastante desventurado de Mattel en Barbie, el éxito de taquilla protagonizado por Margot Robbie, que cautivó a las audiencias del mundo el año pasado.
Kreiz es el verdadero jefe de la compañía de juguetes y --alerta meta-- también produjo la película, luego de apuntar a Robbie como su estrella y coproductora poco después de ser nombrado director general en 2018.
Tal es la naturaleza circular de Hollywood, que, comenzando con Star Wars, solía producir películas que luego se convertían en juguetes.
Barbie es un juguete de Mattel que se convirtió en una película, lo que, se podría pensar, fue concebido para vender más muñecas.
No es así, dice Kreiz, que fue contratado para transformar Mattel y llevarla más allá de su negocio principal de juguetes.
La película de Barbie, hecha por Warner Brothers, “no tenía como objetivo vender más juguetes”, dice.
En lugar de eso, buscaba “romper la convención y hacer algo completamente original para crear un evento cultural”.
El equipo que armó en la empresa recibió el mandato de “hacer contenido de calidad que la gente quiera ver.
Si lo hacemos bien, sucederán cosas buenas”.
Incluso antes de tener en cuenta las ventas adicionales de Barbies, el éxito de taquilla de la película --recaudó mil cuatrocientos cincuenta millones de dólares (mdd)-- fluyó directamente al resultado final de Mattel, siendo la película responsable de 90 mdd de utilidad operativa de la compañía a partir de 150 mdd adicionales de ingresos.
La recepción de la crítica de Barbie (obtuvo varias nominaciones a los premios Oscar este año, ganando por mejor canción original) y el fenómeno Barbenheimer, cuando la gente vio a Barbie y la película infinitamente más seria de Oppenheimer de Christopher Nolan en la misma visita al cine, significa que la película seguramente logró el objetivo de “evento cultural” de Kreiz.
Le devolvió la vida a Hollywood después de una larga y dolorosa caída provocada por la pandemia.
Antes de que Kreiz aterrizara en Mattel, la mayor parte de su carrera había transcurrido en televisión, aunque su vida podría haber tomado un rumbo diferente.
Después de su servicio militar en Israel, pasó dos años viajando por el Caribe, donde trabajó como instructor de windsurf.
“Seguía el viento dondequiera que soplara”, le dijo anteriormente al Financial Times.
Kreiz siempre tuvo interés en los negocios, ya que había invertido el dinero de su bar mitzvah en acciones.
Pero un momento crucial llegó mientras estudiaba su MBA en la Escuela de Negocios Anderson de la UCLA.
Fue allí donde conoció a Haim Saban, un compatriota israelí que se convertiría en su mentor.
Saban es más conocido por llevar a los Power Rangers a la pantalla en la década de 1990 y Kreiz empezó a trabajar para él, y finalmente cofundó el canal de cable Fox Kids Europe.
Este formaba parte de la red Fox Family Worldwide de Saban, que luego fue adquirida por Walt Disney.
Kreiz pasó a dirigir Endemol, que produjo la serie de televisión de realidad Gran Hermano, y pasó 15 años en Londres.
Luego se mudó a Los Ángeles como director ejecutivo de Maker Studios, una empresa de videos digitales de formato corto que también adquirió Disney.
Dar el salto de la televisión a dirigir una de las empresas de juguetes más grandes del mundo es algo que no se tiene que pensar dos veces, dice.
“Todas las compañías en las que he participado eran organizaciones creativas.
La oportunidad en todas ellas (era) tomar contenido y talento creativo para desarrollar un modelo comercial alrededor de ellos”.
Su nueva estrategia en Mattel no solo cubre la producción de películas.
La compañía continúa fabricando y vendiendo juguetes, pero Kreiz optimizó sus operaciones, vendiendo una fábrica y cerrando otras cuatro.
La compañía también redujo su fuerza laboral corporativa sin tarea en la fabricación en más de un tercio a ocho mil quinientos, reduciendo los costos en mil mdd en sus primeros tres años como director general.
Los juguetes de Mattel se fabrican en varios países asiáticos, incluida China, y bajo dirección de Kreiz la compañía diversificó su cadena de suministro, aumentando el tamaño de sus operaciones en México, por ejemplo.
Dice que esto fue más sobre equipar la cadena de suministro para responder a la demanda rápidamente, como lo hizo con el lanzamiento de la nueva muñeca “Weird Barbie” a raíz de la película, que las tensiones geopolíticas entre Estados Unidos (EU) y China: “No diría que estamos completamente aislados, o que no hay impacto en términos de lo que sucede en la geopolítica.
Pero tenemos una cadena de suministro mucho más dinámica y flexible… y se convirtió en una ventaja competitiva”.
Poco después de nuestra reunión, el programa Dispatches de Channel 4 transmite un informe que denuncia acoso y condiciones de trabajo inseguras en una fábrica de Mattel en el sur de China.
Me pongo en contacto con Kreiz, quien dice que la compañía inició una investigación independiente sobre las preocupaciones planteadas y “las toma en serio”.
Disney ocupa un lugar preponderante en la carrera de Kreiz.
Cuando describe su visión para Mattel, recuerda las opiniones del jefe de Mouse House (la casa del ratón), Bob Iger, sobre las marcas y la creatividad, y cómo pueden impulsar diferentes negocios.
Las historias y los personajes de Disney aparecen en televisión y en películas, impulsan las ventas de todo, desde figuras de acción hasta loncheras, y ayudan a vender boletos para los parques temáticos.
Kreiz habla sobre el “propósito de la marca” y la “relevancia cultural” de la biblioteca de propiedad intelectual de Mattel, que incluye nombres tan conocidos como Thomas & Friends (más conocido en México como Thomas y sus amigos), Hot Wheels y Bob el Constructor (Bob the Builder).
Una de las primeras medidas que tomó fue cambiar la forma en que Mattel piensa sobre las personas que compran sus juguetes y juegos “no solo como consumidores, sino como aficionados”.
Kreiz señala que las raíces de Disney se encuentran en las animaciones dibujadas a mano de su fundador.
“Puedes comenzar el viaje siendo propietario de personajes animados.
Puedes comenzar un viaje siendo una editorial de cómics o puedes comenzar un viaje siendo una compañía de juguetes”.
Lo que Mattel vende es “táctil”, agrega.
“Los aficionados empiezan a desarrollar la relación con nuestras marcas muy temprano, (por lo que) el nivel de conexión emocional y la interacción que nuestra audiencia tiene con nuestra marca es mucho mayor”.
El propio Iger no podría haberlo dicho mejor.
El impacto del cambio de estrategia en Mattel es tal que se menciona el nombre de Kreiz en las conversaciones de Hollywood sobre los posibles sucesores de Iger cuando finalmente se retire.
(que sería en 2026).
Le pregunto a Kreiz si le apetece el puesto, pero no quiere hacer comentarios.
¿De forma deliberada imita las tácticas del manual de Disney en Mattel? “Admiro a la empresa”, admite.
“Y, sí, hay muchos aspectos de lo que hacen que se manifiestan aquí”.
Hay otros éxitos que quiere emular, dice, señalando a su rival Hasbro, que convirtió sus juguetes Transformers en varias películas exitosas, y Lego, que hizo películas exitosas “a partir de ladrillos sin personajes”.
Mattel, por su parte,”“posee algunos de los personajes más emblemáticos de la cultura moderna”.
¿Y ahora qué? ¿Una película de Bob el Constructor protagonizada por Robert Downey Jr como el trabajador británico que da nombre al proyecto y que tiene que lidiar con las normas de construcción ecológica? No exactamente, pero hay más películas en proceso: Mattel tiene 17 en “desarrollo activo”, incluida una película de los Amos del Universo (Masters of the Universe) con Amazon, una adaptación de Hot Wheels del director de Star Wars, J.
J.
Abrams en Warner Bros y una película del astronauta Major Matt Mason, protagonizada por Tom Hanks.
“Tenemos proyectos en desarrollo con mucho talento y lo bueno es que abarcan varios géneros y enfoques creativos”.
Lo más importante, dice Kreiz, es “confiar en los líderes creativos”.
Me pregunto si esto fue difícil de hacer con el replanteamiento muy moderno del personaje de Barbie, por parte de la directora de la película, Greta Gerwig, y la representación de Mattel como una corporación sin rostro y dominada por hombres.
Sin embargo, Gerwig tuvo libertad total.
Cuando la contrataron, “era una directora joven de 35 años que nunca había hecho una película comercial de gran presupuesto, pero era una verdadera creadora, una autora, que tenía una voz muy singular, con una visión clara”.
Ella vino a las oficinas de Mattel y “estudió la marca”, dice Kreiz.
Contractualmente, la compañía tenía derechos de aprobación y control absoluto sobre el personaje.
“Pero nunca llegó a eso… nunca se trató de control o aprobación.
Siempre se trató de confianza.
Confiar en el proceso creativo.
Ni una sola vez hubo un momento en el que tuviéramos que pedirle, presionarla o intentar cambiar sus ideas”.
La próxima oleada de cineastas que hagan películas de Mattel habrá tomado nota.
“La idea es aplicar el mismo enfoque, el mismo proceso creativo, donde se atrae el talento creativo que tiene una relación con nuestra marca.
Empoderarlos, confiar en ellos y crear un espacio donde puedan imaginar, interpretar y ser creativos”.
Imagínense: libertad creativa en Hollywood gracias a una compañía de juguetes.
Se ríe.
“Nadie quiere sentir que está haciendo un anuncio glorificado para un juguete”.
CHC