Lego vende más que juguetes, vende entretenimiento Milenio

Fíjate bien en la versión de Lego de un árbol bonsái y verás que muchas de las flores están hechas de ladrillos de plástico con forma de rana rosa.
Del mismo modo, en su modelo de la Torre Eiffel, los diseñadores internos recurrieron a una pieza de Lego poco habitual: la salchicha para hot dogs.
Jens Kronvold Frederiksen, director de diseño de la línea Star Wars del fabricante de juguetes danés, se ríe al detallar las ingeniosas, y a veces simplemente cómicas, formas en que sus colegas reutilizan los ladrillos de plástico existentes para crear nuevos objetos y mantener bajos los costos.
Su popular Colección Botánica --que representa orquídeas, flores silvestres y ramos de flores con Lego-- reutiliza alas de pterodáctilos, cabezas de robots y cofres de coches para imitar diversas partes de la naturaleza.
Estas innovaciones impulsaron al fabricante de juguetes de propiedad familiar a convertirse en una de las mayores historias de éxito empresarial de Europa de la última década.
Lego, básicamente con un único producto y un sinfín de iteraciones, superó por mucho a Mattel y Hasbro -empresas estadounidenses que cotizan en bolsa y cuentan con cientos de marcas de juguetes diferentes- para convertirse con diferencia en el mayor fabricante de juguetes del mundo por ventas, y a otro nivel en cuanto a utilidades.
Al mismo tiempo, este año Lego completó discretamente una transición en su propiedad familiar, la base de la empresa.
Kjeld Kirk Kristiansen, antiguo director ejecutivo de Lego y principal persona con influencia de la familia durante casi medio siglo, pasó el manto a su hijo Thomas, la cuarta generación que dirige Lego en la pequeña ciudad de Billund, en Jutlandia, Dinamarca.
“El nivel de ambición es muy alto, queremos tener ese impacto en todos los niños del mundo a los que podamos llegar”, dice Thomas, que ahora preside Lego y Kirkbi, el vehículo de inversión familiar que controla al fabricante de juguetes, en una entrevista poco habitual.
Los retos a los que se enfrenta Lego parecen formidables, el mercado mundial del juguete desde hace mucho tiempo experimenta poco o ningún crecimiento a medida que los niños se inclinan por los dispositivos digitales para jugar y entretenerse; a sus icónicos ladrillos de plástico les está resultando más difícil de lo esperado librarse del petróleo.
Pero la empresa danesa está en buena forma financiera, con ventas y utilidades netas que se multiplicaron por más de siete desde 2006, y con el respaldo comprometido de su accionista familiar desde hace mucho tiempo.
Lego ya no solo es un fabricante de juguetes.
Sus productos aparecen en programas de televisión, películas, aplicaciones y atracciones de parques temáticos con argumentos dirigidos a niños, niñas y, cada vez más, adultos.
“Lego no se dedica tanto a la construcción con ladrillos como a ser una agencia de talentos para minifiguras”, dice David Robertson, autor del principal libro sobre la empresa, Brick by Brick.
Sus ingresos -incluidos los parques temáticos Legoland, controlados por separado por Kirkbi- son casi tan altos como los de Mattel y Hasbro juntos.
Para muchos, dentro y fuera de la empresa, el rival más obvio es ahora Disney, una compañía mucho más grande.
“Tenemos que considerarnos una marca de entretenimiento.
Las características de nuestra marca se parecen mucho más a Disney, las fortalezas de la marca se parecen mucho más a ella que a cualquier otro competidor tradicional de juguetes”, dice Niels Christiansen, CEO de Lego, que no es pariente de la familia fundadora.
Los bloques de construcciónLego celebró 90 años como empresa en 2022, pero se introdujo en el negocio de los ladrillos de plástico apenas en la década de 1950, después de que comenzó con juguetes de madera.
La fortaleza de su sistema de juego es que todos sus ladrillos son compatibles con los demás independientemente de la década en la que fueron fabricados.
Durante un recorrido por su fábrica, la empresa produjo un ladrillo del año de 1962 recientemente recuperado y que se sigue utilizando en la actualidad.
Pero la historia de Lego no es de éxito ininterrumpido.
La empresa casi quebró a principios de siglo bajo el liderazgo de Kjeld: perdió la fe en los ladrillos y empezó a ofrecer productos que se parecían más a Barbie o Action Man, algo que resultó contraproducente.
En un esfuerzo por salvar la empresa, se contrató a una persona externa, Jørgen Vig Knudstorp, como CEO, se impulsó una política de regreso a lo básico con el ladrillo en el centro de las cosas, y Lego casi no ha vuelto a pensar en el pasado.
Las ventas en 2006 ascendieron a alrededor de 1,300 millones de dólares (mdd), casi un tercio de las de Hasbro y una cuarta parte de las de Mattel.
Sus utilidades fueron aproximadamente las mismas que las de Hasbro y la mitad de Mattel, que producen Transformers y Barbie, respectivamente.
En la actualidad, es una historia diferente: sus ingresos del año pasado fueron de 9 mil 100 mdd, en comparación con los 5,400 mdd de Mattel y los 5 mil 900 mdd de Hasbro.
La utilidad neta de Lego de mil 900 mdd estuvo muy por encima de los 390 mdd de Mattel y los 200 mdd de Hasbro, los cuales estaban por debajo de sus niveles de 2006, aunque Mattel podría recibir un impulso este año gracias a la película de Barbie.
Las utilidades de Lego en el primer semestre de este año cayeron una quinta parte (frente a las pérdidas de los otros dos fabricantes de juguetes), pero Christiansen dice que esto estaba previsto.
La rentabilidad se disparó a niveles insostenibles durante la pandemia de covid-19 y Lego decidió invertir fuertemente en digital y sustentabilidad.
“Imagínate: cuando comencé en octubre de 2017, me preguntaban: ¿crees que el ladrillo todavía es relevante o está llegando a su fin? No me he hecho esa pregunta ni una sola vez en los últimos tres o cuatro años”, dice el CEO de Lego, bajo cuya dirección la compañía ha ido ganando participación de mercado de forma constante.
Lego aumentó el número de sets que vende.
Lego, que alguna vez se enfocó en un par de líneas de productos propios, como las estaciones de policía en su gama City y los guerreros de Ninjago diseñados para atraer a los niños pequeños, junto con algunas películas selectas como Star Wars y Harry Potter, ahora es una compañía mucho más amplia.
Tiene varias gamas dirigidas a niñas y numerosos sets enormes para adultos, desde estadios de futbol y coches hasta el Titanic y el Concorde.
DreamZzz, la primera gama dirigida por igual a niños y niñas, salió este año junto con un nuevo programa de televisión.
Otros productos como la gama Super Mario funcionan con sus propias aplicaciones.
Aumentó rápidamente su presencia en la venta minorista.
En parte como consecuencia de la quiebra de Toys R Us en 2017, Lego amplió su red de 317 tiendas ese mismo año a alrededor de mil actualmente.
Christiansen dice que no hay un límite superior, ya que Lego tiene el objetivo de llegar a los niños de todo el mundo, con un empuje reciente en China, tanto con tiendas como con una gama -Monkie Kid- diseñada específicamente para atraer a los clientes locales.
Los parques temáticos Legoland también se están expandiendo.
No todo ha funcionado bien, Robertson señala que sus sets phygital, diseñados para tender un puente entre el juego físico y el digital, han tenido malos resultados con fracasos caros como Nexo Knights, Hidden Side y Vidyo.
“Tienen una enorme cantidad de recursos para cubrir esos fracasos.
Más poder para ellos por invertir en cosas arriesgadas que abren nuevas áreas potenciales de crecimiento”, dice Robertson, que también es catedrático titular de innovación en el MIT Sloan.
“Lego es un gran ejemplo de cómo pequeños experimentos de innovación pueden convertirse en enormes oportunidades de crecimiento”.
El arte de la sucesiónEl respaldo de Christiansen proviene de una familia fundadora que atraviesa por su propia transformación.
Kjeld, jefe de la tercera generación, fue el último en ocupar un puesto directivo en Lego y decidió que el futuro de la familia radicaba en ser un propietario activo.
Desde 2016 estuvo retrocediendo gradualmente de un puesto a otro, completando la transición a su hijo Thomas en mayo.
En todo momento, la familia ha sido consciente de evitar las disputas que a menudo acosan a las empresas familiares a medida que se pasan de una generación a otra.
La familia trabaja con Institute for Management Development (IMD), la escuela de negocios suiza, para desarrollar una constitución familiar y asegurarse de que cada generación participe con Lego.
“En mi generación somos tres personas, en la próxima hay siete y en la siguiente serán aún más”, dice Thomas.
“Es importante crear una estructura donde la familia no se convierta en una carga.
Porque también sabemos que la mayoría de las veces son las mismas familias las que destruyen las compañías de las que son propietarios porque no pueden llevarse bien o no están de acuerdo en la dirección”.
Lo nombraron como el “propietario más activo” de su generación, lo que significa que Kirkbi asumió el papel de presidente de Lego y de la Fundación Lego, que también posee una cuarta parte del fabricante de juguetes.
Se creó un nuevo fondo llamado K2 con una pequeña cantidad de capital, pero con un alto número de votos, por lo que si alguna vez hubiera desacuerdo en el futuro, votaría junto al propietario más activo para impulsar el cambio.
Thomas ya piensa en el tema de pasar las cosas a la siguiente generación, aunque solo tengan entre 2 y 17 años.
Creó una Escuela Lego, cuyo objetivo es inculcarles los valores y los desafíos del fabricante de juguetes, así como las particularidades de dirigir una empresa familiar: “Se trata simplemente de equiparlos y prepararlos lo mejor que podamos”, dice, y añade que “se hace de una manera muy lúdica, por lo que piensan que es divertido y quieran asumir un papel activo de propietario en el futuro”.
Esto se debe a sus propios “sentimientos encontrados” al crecer en Billund, donde Lego es un gran empleador.
Sus padres intentaron protegerlo a él y a sus hermanos del negocio, pero a veces podía resultar incómodo.
“La mayoría de las veces era genial cuando las cosas iban bien.
Pero cuando las cosas no iban tan bien, no era nada divertido”, dice Thomas, refiriéndose al periodo de 2003 en el que su padre tuvo que hacer recortes de puestos de trabajo, incluidos los de los padres de sus amigos.
La primera reunión del Consejo de Administración a la que asistió a finales de 2004 fue una revelación.
Lego todavía estaba en crisis, incluso cuando su joven director ejecutivo, Knudstorp, estaba implementando lo que se convertiría en un exitoso cambio de rumbo.
“Todos, excepto mi padre, dijeron: ‘Esto no va a funcionar, tenemos que vender’.
Él se aferró a la idea de que debía haber algo más que esto.
Por eso ha habido baches”, dice Thomas.
Christiansen le da crédito a la familia por mantener el rumbo, especialmente durante la pandemia, mientras que muchas empresas que cotizan en bolsa tomaron decisiones a corto plazo para recortar inversiones para apuntalar la rentabilidad.
“Es más difícil desarrollar consistentemente una marca como Lego si estás en bolsa.
Se vio que algunas marcas importantes durante la pandemia, para proteger el balance, reaccionaban exageradamente ante cosas que realmente perjudicaban a la marca”, dice.
El director ejecutivo subraya que el Consejo de Administración de Lego todavía discute la rentabilidad, pero está más dispuesto a respaldar grandes inversiones, como su reciente decisión de triplicar el gasto en sustentabilidad.
“No quiero dar la impresión de que es simplemente más fácil o agradable, sino que probablemente se pueda aguantar un poco mejor las inversiones más importantes.
Y si lo haces de esa manera, el retorno también será mejor”, añade.
Para Thomas, la sustentabilidad es especialmente importante para una marca que se enfoca en los niños.
Se necesitan 2 kilogramos de petróleo para producir 1 kilogramo de plástico y le interesa pasar a fuentes renovables.
Encontrar una nueva solución a este problema existencial sigue siendo una preocupación.
“La materia prima de la que tanto dependemos se basa en algo equivocado.
Es muy importante cambiar eso”, añade.
“Ha sido difícil porque va en contra de la lógica de un negocio normal presionar mucho en algo que no va a tener un retorno durante el siguiente año o años”.
Pero Christiansen dice que Lego respaldará a muchos socios e iniciativas para encontrar plásticos más ecológicos.
“Aquí estamos en un lugar donde la propiedad familiar puede ayudar”, añade.
“Es posible que tengamos que asumir una carga mayor que la que asumirán la mayoría de las empresas desde el principio para poner las cosas en marcha”.
Hazlo más grandeLego ahora se muestra más firme.
Antes, su sede de Billund era un monótono edificio de oficinas.
Ahora tiene un nuevo y luminoso campus -repleto de detalles propios de una startup, como un minicampo de golf en el tejado, baristas que sirven café gratis y un hotel para los empleados visitantes- con una minifigura gigante en el exterior.
“Kjeld dijo: ‘Hazla aún más grande’”, dice Timothy Ahrensbach, director de Experiencia Laboral y del Empleado, refiriéndose a la estatua de Lego.
Lego House, diseñada por el arquitecto Bjarke Ingels, sumerge a los visitantes en un mundo de ladrillos, donde hasta la comida se sirve en ellos.
Esa confianza se extiende a los acuerdos corporativos.
Los parques temáticos Legoland se vendieron en 2005 como parte del cambio de rumbo, que redujo al fabricante de juguetes a su esencia, pero ahora están nuevamente bajo el control de Kirkbi.
Otra película de Lego -los cuatro éxitos de taquilla de la franquicia recaudaron en conjunto más de mil 100 mdd en todo el mundo- es “una posibilidad”, dice Christiansen, aunque añade que nunca quiere “volverse predecible”.
Mientras tanto, las ambiciones de Thomas para Kirkbi, que también posee participaciones en varias grandes empresas danesas de primera línea, trascienden a Lego.
El vehículo de inversión compró recientemente una plataforma de aprendizaje digital en Estados Unidos (EU) y tiene claro que la educación es una forma de llegar a los niños que no puede llegar a través del fabricante de juguetes y sus relativamente caros sets de Lego.
Lego construye nuevas fábricas en EU y Vietnam, que se sumarán a las actuales en Dinamarca, Hungría, República Checa, México y China.
Trabaja en una asociación con Epic Games, los creadores de Fortnite, para desarrollar una experiencia de Lego en el metaverso.
Y al mismo tiempo amplía su cartera de productos.
Cerim Manovi, líder creativa de DreamZzz, dice que trabajó en el proyecto durante cuatro años, haciendo pruebas de 50 ideas diferentes con 15 mil niños para desarrollar una nueva gama propia para Lego.
Finalmente, a su equipo se le ocurrió un mundo de ensueño habitado por una serie de combinaciones como un coche cocodrilo, un barco tiburón y una camioneta van tortuga.
Cada conjunto tiene instrucciones para construir el modelo a 80 por cientoy luego les da la opción de terminarlo.
Lo llamamos “creatividad guiada”·, dice, en un intento de evitar las quejas de que los sets de Lego ya no fomentan el juego imaginativo.
Christiansen dice que Lego puede estar experimentando gracias a su recién encontrada fortaleza financiera, pero que lo hace de manera enfocada.
“Podemos hacer experimentos, pero prefiero hacer menos cosas y hacerlo bien antes que terminar con muchas iniciativas, ninguna de ellas desarrolladas completamente.
Porque sabemos lo que funciona y luego invertimos dinero para respaldarlo”.
Para Thomas, hay mucho más terreno por conquistar.
Dice: “Mi padre siempre dijo que somos más que una empresa de juguetes.
Todo el mundo siempre dijo: “Sí, sí, sí, pero son una empresa de juguetes’.
Pero creo que el potencial y la idea son mucho más”.
Considera que la competencia de Lego es “todos los que les quitan tiempo a los niños”.
Robertson, el académico, está de acuerdo en que Lego -con juguetes, programas de televisión, películas y parques temáticos- se empieza a parecer a Disney, que tuvo ingresos de 82 mil 700 mdd el año pasado.
“Disney es mucho más grande que Lego y esa es una enorme oportunidad.
Lego puede elegir qué hacer después de eso”, añade.
“Empiezas con esta pequeña empresa de ladrillos de plástico y ahora tienes películas, parques temáticos y tecnología digital; algún día podría ser tan grande como Disney”.
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