Lo que no se enseña en un MBA: 5 conceptos que todo CEO debería saber antes de abrir la boca Forbes
28 de Mayo, 2025 06:36
Forbes México.
Lo que no se enseña en un MBA: 5 conceptos que todo CEO debería saber antes de abrir la boca
No hay comunicado de prensa que alcance cuando se pierde la confianza. Ni indicador que disimule una incoherencia. A esta altura, la historia empresarial contemporánea ya no se escribe solo en balances, adquisiciones o estrategias de mercado. Se escribe, también, en gestos mínimos de coherencia corporativa. En lo que se dice fuera de micrófono. En lo que no se dice a tiempo. En la forma en que una organización se inserta -o se desentiende- de su entorno.
Y, sin embargo, muchos CEOs siguen creyendo que liderar es tomar decisiones racionales desde un modelo previsible. Como si todavía estuviéramos en un mundo donde bastaba con saber de finanzas, de producto y de eficiencia. Ese mundo ya no existe.
En el actual ecosistema social, ético y digital, hay cinco conceptos fundamentales que marcan la diferencia entre un liderazgo sostenido y una caída estrepitosa. Y son, justamente, los que la mayoría de las cúpulas directivas ignora, subestima o malinterpreta.
Estos aspectos son vitales y le ponen nombre a los errores garrafales que cometen empresas, y también, políticos de turno, emprendedores, comunicadores, médicos y abogados, dueños de negocios pequeños y grandes, bancos, sistemas de salud, cámaras empresariales y gremios, por mencionar algunos ejemplos. Aquí, los revisamos uno a uno:
Primer concepto: “Coherencia valorativa”, lo que se dice y lo que se hace
Una empresa puede publicar su manifiesto ético, sus compromisos con el medioambiente, la inclusión, el bienestar de su gente. Puede invertir en comunicación interna y campañas de marca empleadora. Aunque si sus decisiones contradicen ese discurso, el efecto es demoledor.
La coherencia valorativa no es una etiqueta: es una práctica. En este primer concepto, cuando un líder predica colaboración y gobierna con miedo, cuando se declama diversidad y el comité ejecutivo es homogéneo, o cuando se habla de bienestar mientras se exige disponibilidad 24/7, se activa una grieta invisible que erosiona la confianza. Cuando el personal y la gente que compra sus productos o servicios dejan de confiar, se aniquila el pacto social tácito.
Hoy, las audiencias —internas y externas— no solo escuchan lo que se dice: observan lo que se hace y lo que no se hace. En esa tensión entre la narrativa y conducta, se juega gran parte de la legitimidad de las organizaciones.
Segundo: “Licencia social”, el permiso que no se firma (aunque se puede perder)
No hay contrato ni ley que garantice una operación exitosa si la sociedad ha retirado su consentimiento simbólico. El segundo concepto es lo que se llama “licencia social para operar” y no se tramita en oficinas: se construye —o se erosiona— en el vínculo cotidiano con la comunidad. Y su ausencia puede frenar inversiones, destruir marcas y anular trayectorias.
Esta idea, originada en el ámbito de la minería en los años 90, hoy se aplica transversalmente. Desde el desarrollo tecnológico hasta el consumo masivo, pasando por el mundo financiero. Una sociedad que percibe una empresa como abusiva, extractiva o indiferente, le retira su ‘licencia’. Y lo hace con rapidez: un trending topic en las redes sociales, un boicot, un rechazo masivo.
Cuando quienes lideran no comprenden esta sensibilidad, tienden a minimizar el conflicto. Lo interpretan como exageración, como resistencia al cambio, como ruido. Lo que no ven es que se trata de un código moral colectivo que evoluciona, y que les exige alinearse con algo más profundo que el compliance con abogados al frente: la ética compartida.
Tercero: “Legitimidad perceptual”, cuando la verdad no alcanza
Una organización puede actuar dentro del marco legal, cumplir con todos los estándares y regulaciones. Puede incluso tener razón. Aunque si no logra construir una percepción social de legitimidad, lo demás se vuelve irrelevante.
La legitimidad no es un estado de las cosas, es una relación. Y como toda relación, se basa en confianza y respeto. El concepto, ampliamente desarrollado en la teoría organizacional, indica que la aceptación de una empresa no depende solo de sus resultados o de su legalidad, sino de si es vista como adecuada, justa, coherente, necesaria, o todo lo contrario: inadecuada, injusta, incoherente, innecesaria.
El desafío para los líderes es comprender que ya no basta con querer ser éticos: hay que serlo, comunicarlo, accionarlo y parecerlo. Y no como una estrategia de maquillaje, sino como una consecuencia natural de lo que se es y se hace. Porque el juicio social ya no se emite desde tribunales, sino desde pantallas, en tiempo real, y con impacto irreversible por el eterno residual que perdura por los siglos de los siglos merced a la huella digital.
Cuarto: “Capital simbólico” del líder, el cuerpo como emblema
El CEO ya no es un engranaje oculto detrás del logo de la empresa o la silla en una cámara empresarial: es el rostro visible, la voz reconocible, la encarnación del propósito -o de su ausencia-. Por esto, su imagen, sus palabras, sus silencios y hasta su estilo de vida personal, son leídos como señales de lo que la organización representa.
El sociólogo francés Pierre Bourdieu definía al capital simbólico como el reconocimiento social que otorga autoridad, respeto e influencia. Llevado al mundo público y privado, ese capital es tan poderoso como frágil a la vez. Se construye durante años, y puede evaporarse en una declaración mal calculada, una foto fuera de contexto, un posteo inadecuado, una falta de reacción ante un hecho sensible.
El líder que no comprende que su identidad ya no es privada, pone en riesgo no solo su reputación, sino la de todo su ecosistema. Porque en esta era, lo simbólico es estratégico. Y lo personal, inevitablemente, político.
Quinto: Amplificación del riesgo reputacional y la tiranía en el dedo de la gente
Un error menor, una omisión, una respuesta desatinada. Cualquiera de estos gestos puede detonar una crisis si el clima social es el adecuado para amplificarlo. La teoría de la amplificación social del riesgo —planteada hace décadas por Roger Kasperson, analista de riesgos estadounidense— tiene hoy una vigencia radical.
En el entorno digital actual, los significados ya no se controlan. Es más: está a merced del dedo que mueve el scroleo de una persona en las redes sociales.
Esos significados se construyen entre millones de personas que editan, comentan, recortan, comparten, y resignifican cualquier situación que en el pasado se habría diluido en el olvido. Hoy se convierte en una narrativa que crece, muta y se institucionaliza como “el caso”.
Ante esta lógica, la lentitud, el hermetismo o la soberbia solo empeoran el impacto. Las empresas que aún se manejan con manuales de crisis de los años 2000 quedan atrapadas en su propia parálisis. Y terminan reaccionando cuando ya es demasiado tarde.
La era de los líderes blindados ha terminado
Acostumbrados a abogados ingeniosos y a comunicadores que crean y dibujan narrativas, hoy, cada decisión, cada gesto, cada palabra pública o privada puede ser el punto de inflexión entre el respeto o el rechazo, el poder sostenerse o el declive.
Estos cinco conceptos —coherencia valorativa, licencia social, legitimidad perceptual, capital simbólico del líder y amplificación del riesgo reputacional— no son adornos intelectuales o puramente filosofía de universidades. Son estructuras reales, activas, que atraviesan la vida organizacional como pulsos invisibles. De allí que desconocerlos no es inocuo: cuesta caro y es peligroso.
Sobre el autor:
Daniel Colombo es facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 33 libros. LinkedIn Top Voice América Latina. Coach profesional certificado por ICF en su máximo nivel, Coach certificado, Miembro y Mentor en Maxwell Leadership, el equipo de John Maxwell.
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